应对营销副总出走后遗症

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文章来源：<经理人>   



  赢得一场战争，就必须学会放弃一场战斗
　　企业如何应对营销副总的突然出走？通过哪些途径和方法建立营销人才梯队以备不时之需？老板们如何防治集权力、荣誉和压力于一身的营销副总在企业内部拉帮结派？

　　应对出走危害

　　营销副总的突然出走往往会给企业带来三个最具普遍性和伤害最大的危害：业绩下滑、集体叛逃和企业对经销商的威信降低。

　　●业绩下滑。大部分企业会把公司资源和客户资源过多地压在营销副总身上，而作为掌握整个企业命脉的营销副总一旦突然出走，势必会在一定时间内带来企业业绩的动荡和下滑。在营销副总离职的一段时间内，营销团队往往会处于观望期，军心不稳，无法按照既定方针和思路具体执行。即便企业可以很快招到替代者，但由于新人和旧人在具体操作方式上的不同，也会导致企业业绩的短期下滑。因此，客户资源和公司资源不应过多由营销副总承担，也不能让他个人过多代表公司与客户沟通，比如公关活动的举办，老板就可以亲自出席，来引导经销商将感情归纳为对公司的感情，并以公司名义或者客户服务部的名义跟经销商直接接触。

　　●集体叛逃。鉴于营销副总的影响力，集体叛逃事件层出不穷，当年的高路华彩电和TCL万明坚率领团队集体跳槽到国虹通信都是最好的佐证。而营销团队一旦发生“集体叛逃”，这对企业来说损失将是巨大的，甚至会造成毁灭性的打击。上海卓跃管理咨询有限公司总经理庞亚辉认为，企业在聘请或任命（包括企业内部提拔）营销系统高管时，尽可能签署“竞业避止”条款是防止人才未来流失到竞争对手那边的有力武器。同时，对于空降兵的整体团队吸收，企业一定要慎之又慎。如非确实需要，企业最好尽可能避免营销副总带来自己的老部属。如果企业吸纳团队加盟，一定要通过人力资源部的综合素质考核，由企业招聘而非完全由营销副总个人做决定。

　　●企业对经销商的威信降低。特别是针对有多级市场的企业而言，在与经销商的沟通中，营销副总往往走在老板前面，导致经销商对营销副总的个人感情依赖过重，营销副总一旦离职，企业与经销商的依附力也会随之降低。因此，在制订对待经销商的政策时，营销副总有权拟定，但一定要以公司名义对外发布，和任何经销商的合作都应该通过公司，通过企业方式招商引资，削弱个人对经销商的影响。

　　健全人才培养机制

　　企业如何未雨绸缪、及早防范，将归根于企业是否具有完善的营销人才梯队的培养体系和通路。

　　在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。

　　●完整的营销制度。一个公司的战略必须从营销开始，营销就是把产品从仓库送到消费者手上，因此，公司的整个运营过程起始于营销，也终止于营销。营销的成功基于创新，存活于管理，其核心竞争力就是营销人员对整个公司，包括人力资源、研发等各个部门的整个流程的有效整合。因此，营销制度的建立决不是单纯就营销工作来考虑，也不是本位主义，而是站在整个公司各个部门和各个环节的角度，在换位思考中，把运营流程整合到最有效的地步，更好地支持营销工作，这才可以称作一套客观的完整的营销制度。而不是刻意要求其他部门要做到某种程度来配合营销工作。

　　●人才选拔，亲自培育。四年中，吴迪年已经为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。

　　因此培养体系和日常管理体系两套系统的存在，足可以保证一个营销团队的有效运作和人才源源不断地产生。

　　有着多年实战经验的人力资源专家胡八一则认为，企业一定要在对营销副总的年度考核中，加大对于人才培养考核的力度。由营销副总和人力资源部共同制定营销团队的人才培养计划，注意营销队伍的阶梯培养，给更多有一定才华但还没到一定位置的人一个足够的发展空间和机会。

　　应对帮派的五大措施

　　作为老板，面对企业内部的帮派纷争，首先要知道帮派产生的根源，为什么团队中的核心成员都自立小团体，各占山头？上海卓跃管理咨询有限公司总经理庞亚辉认为，实际上，每个“山寨王”都是想获得别人的尊重、认可和符合自己实力的地位，而追随的员工正是出于一种保障和安全考虑因素，来选择所加入的团体。了解帮派产生的原因才能让老板们对症下药。

　　引导高级员工以专业度的方式赢得认可。在森潘纺织品贸易（上海）有限公司中，总经理潘文富每个月都会举行中高层员工的工作汇报会议，每次开会都会安排每个高层上台讲20分钟，让别人了解他在这个月都有哪些工作成绩，利用自己的业绩和能力赢得普遍性的尊重和认可。

　　建立具有张力的企业文化。对于企业而言，真正具有生命力的有两样：品牌和文化。而企业文化厚重与否、是否有张力将直接影响和左右着企业员工的归属感、安全感和依赖感。

　　积极进行思想碰撞。积极与组织内的高管人员进行定期和不定期的沟通，了解他们的动态，产生理解和思想上的碰撞与共鸣，只有掌握他们的思想层面的动态，才能在管理中真正做到有的放矢。

　　鼓励“非正式组织”的存在。对帮派问题不能一棍子打死，如果建立在对专业认可上的帮派，而这种帮派又是基于企业利益考虑的，那么这种帮派就是良性的，将会提供更多的业务合作机会。对这种良性的“非正式组织”，老板就应当鼓励。实际上，企业在一定范围内存在良性的“非正式组织”，老板有意无意间融入或者偶尔加入其中，将可以引导组织方向，并促使企业改善效率，提高企业凝聚力。

　　互补式架构设计。在组织设计过程中，采用“互补性”的组织设计结构，能让企业的核心员工和企业中的非正式组织群体朝着健康方向发展。企业的领导者把组织中的不同优势和不同性情的人组织在一起工作，既可以避免形成不良的“非正式组织”，也可以提高组织的运作效率。

　　附文：

　　营销副总出走，挖角好还是自己培养好？

　　对于国内企业而言，营销高管往往占据着非常重要的位置，因此营销副总的职位选择需要更加慎重。企业在选择营销副总的方式上，要依据企业的自身情况而定。

　　如果企业有足够的人才储备量和完善的内部培养体系，自然内部提拔，才能保持企业文化和结构的平稳性。经过企业长时间的培养和历练，提升起来的营销副总相比空降兵会更深刻了解企业发展所处阶段的实际需求，从而采取稳健变革的措施，与企业发展更合拍。 　　对于新兴企业或企业没有完备的人才储备和培训体系时，肯定会选择挖角迎接空降兵的着陆，试图借力空降兵来解决企业发展的问题。但是空降兵永远都是空降兵，如果企业选择了与企业发展周期吻合度较低的营销副总，则不仅存在着与企业磨合期的问题，也容易让内部人员对外来的“和尚”产生偏见，营销副总所采取的变革和措施将很难落实，再厉害的营销副总也难以在短期内施展自己的思想和策略。企业业绩没有在短期内发生明显的变化，又进一步影响了内部人员对外来营销副总的接受，从而会让整个营销团队和企业脱节。所以即使选择空降兵，企业也一定要慎重选择与企业发展符合度高的营销副总。