考评

万象王中秋 · 发表于 2011-5-30 09:32:07

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薪酬与销量：技术服务的考评

兽药企业怎样衡量技术服务的质量？或者说对技术服务的效益怎样考评呢？技术服务的终极目的是为企业盈利，盈利分两个层次，一是通过技术服务增加产品的附加值和美誉度，以此赢得稳固的客户群，二是通过技术服务的特殊导购性质，促进更大的销量。直白地说，就是企业技术员用诊病治病技术来帮助经销商把企业的药更多地卖给养殖户。所以诊病治病不是单纯的技术行为，是与销量挂钩，而销量又要与企业所付出的成本既技术员所得的薪酬挂钩。企业付出和企业所得之比，技术员付出和技术员所得之比就成了考评技术服务效益的“定盘星”。
从技术员个人的潜意识角度看，谁都希望公司给自己定的月任务额不算高，完成容易。又都希望自己所驻门市的销量潜力大，回款多，由此使自己的薪酬更高些。这无可厚非。尤其是招聘新员工，大家会不约而同地问：“月任务额是多少？那个门市能完成吗？收入是多少？完不成扣多少？”从企业经营的角度，对技术员的薪酬付出是要以销量回款来设定的，月任务额不能太低，完成难度大也要做，要保持一定份额的门市销量和市场占有率，最好能把门市这块蛋糕做大以致独占，这也无可厚非。许多企业正是运用技术员薪酬与销量挂钩的机制，保有了并扩大了市场占有率，促进了产品的销量提升。那么，薪酬与销量之间的“定盘星”该怎样确定呢？
目前业内常用的薪酬模式是两种：底薪＋提成和包干提成。从与销量挂钩上看，包干提成更简明直接，你卖多少药按比例提多少钱，公平合理，天经地义。但业内采用此模式的不多，因为它不利于团队的稳定，导致随行情波动——门市经营的旺淡而引发的的人员流动更趋频繁，不负责任的短期行为更趋频繁，市场隐患多。因此本文要探讨的是底薪＋提成的模式。这个模式的费用支出包括基本工资，出差日补助，超额部分的提成或奖金，往返市场的交通费，有的企业还设有小数额的工龄工资，手机费等项。这些费用的总计中，交通费和手机费属于按规定报销的流转金额，本不应计入薪酬与提成，但从企业角度看，这是必不可少的支出，况且，这部分的报销往往含有“水分”，是某些人隐性收入的“微洞”。笔者认为将其计入技术员个人费用中，更有利于与销量进行对比。
我们假设一个技术员平均每月在门市销售了1．5万元，一年为18万元。这个技术员的薪酬所得（企业为其付出的个人费用）按销量的10％计，为1．8万元，平均每月1500元，也就是说，技术服务费用占技术服务销量的10％。我们再假设一个业务员配置3名技术员，都能按月均1．5万元来完成销量，这就是年销3×18万元＝54万元。这个业务员如果能年销80万元，那么，技术服务销量就占其年销总量的62．5％。而技术服务费用就是3人×12个月×1500元＝5．4万元，占总销量的6．75％。这三个比值：10％，6．75％和62．5％在企业角度看是比较理想的，就个人角度看也算说得过去，可问题是，目前业内能照这个比值运作技术服务的并不多，也可以说比较难。为什么呢？首先是个人销量任务额，业内技术员和经销商门市普遍的不能达到人均月均1．5万元的数。据笔者统计，在一般的50人以上的技术服务团队中，能达到人均月均1．5万元的不足1／3。有些企业人均月均任务额8000～10000万元，服务费用支出在1300～1500元，技术服务费用占技术服务销量的15～16．25％，而技术服务销量要占到业务员总销量的80％，我们来假设一下，业务员配置的技术员仍是3名，人均月均销量9000元，年销3人×9000元×12个月＝32．4万元，则该业务员的年销总量为40．5万元。技术服务费用按人均1300元／月计为3人×1300元×12个月＝4．68万元，占总销量的11．5％。这样的比值企业不能长期承受，业务员也挣不到钱，技术员还嫌干着没劲。再换一个算法，该业务员年销80万元，80％的量要靠技术服务来完成，既64万元。这64万元要几个技术员来分解呢？按人均月均10000元计，是5．3人／月×10000元×12个月＝63．6万元，近似值。这5．3人的年费用支出是多少呢？是5．3人×1500元×12个月＝9．54万元，这9．54万元占技术服务销量的14．9％，占总销量的11．9％。还是近似前一算法。由此可见，这三个比值是互相关联的。因此，笔者认为薪酬与销量的“定盘星”应是这三个比值的连带。技术服务费用所占技术服务销量的比值在10％为宜。技术服务的费用所占业务员总销量的比值在6～7％为宜。技术服务销量所占业务员总销量的比值在65％以下为宜。业内有同仁提出，考评指标只要一个就行，既只要看技术服务费用占销售总量的百分比即可。这固然简便，但不全面，就如同我们看一把折扇，折起来看是扇子，展开看也是，展开可以看到有没有漏洞残缺，可以评估扇风效果。我们要面对的是业内实际现状而不是纸上计算。现状是：用技术员多的业务员销量必然大，大销量中技术服务销量的比值必然高，如果只看一项放过另两项则有考评失真之嫌。
还以业务员80万元年销量为例，如果只看技术服务费用占销售总量的比值，那就会出现这样的情况：由于技术服务的销量是业务员总销量的一部分，由技术员做却由业务员操作发货、回款、对账，有的业务员可以搞暗箱操作，把本来不是技术员所在门市的销量也转移到技术员所在门市名下，人为制造技术销量的虚假繁荣，这种“技术泡沫”的导向是技术服务销量的比值虚升，原本65％的比值可以变成100％。我们来算一下，还是3个技术员，完成了80万元，人均月均2．216万元，这样的个人月均销量在企业是求之不得的，这比假设的1．5万元／月要超额7216元，企业一般的超额分段奖励幅度为5～8％，这里按6％计，为近433元。全年总计为3人×433元×12个月＝1．5588万元，多了一万五千多元的费用支出，技术销量多了26万元，两相比较是近似6％的付出。如果计算总数，是技术服务费用5．4万元＋15588元＝6．9588万元，占销售总额的8％，比理想的设定值稍高一点，可是如果按技术服务费用与技术服务销量比计，则是降低了两个百分点。这种看似显性的降低，实则是隐性的企业多付出，这意味着平均每万元技术服务的销售回款要多付出600元的薪酬，这是把企业的纯利润转化成技术费用付出了。如果我们假设一个企业的技术服务费用总支出平均每月为14．4万左右，占到销售总回款的8%，那想一想，如果技术员人数不变技术费用支出不变，销售总回款不变，那么技术服务回款的比例变，有意义吗？比方说，某一个月，技术服务回款占销售总回款的50%，又一个月技术服务回款占销售总回款的78%，而总回款还是180万，支出的还是14．4万以致更多，这就仍然是8%以致更高。也就是说公司的付出没有减少，而销售的总量没有增加，只是总量内的技术服务回款比重起了变化，假设说，销售总量的90%以至100%都是技术员所在门市完成的，那也只是说技术人员人均回款增加了，人均费用率对总销售量之比降低了，每万元销量均摊的技术服务费用减少了，但是销售总量的大部分变成了三重成本付出即生产成本、业务员成本、技术员成本。从公司全局看，这不能算是有了效益。再假设说销售总量的50%是技术员门市完成的，另50%就只有两重成本付出，如果想增效，一是总量要提高，二是费用支出要有减少，这是从全局看的。更何况，技术服务销量的虚增只能使企业多付出些超额奖金，这部分多付出本来应是纯利润的，这部分多付出并不会影响或减少业务员的提成。不仅如此，这种泡沫假象还败坏团队风气，助长部分市场人员的投机取巧不劳而获心理，引发一系列的管理失控和考评失真，主要有三种：
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align=left>① 化整为零。由于技术员要以销量来计薪酬，在淡季某一阶段或促销某一阶段，技术员把经销商库存产品分送到大养殖场和众养殖户家里，告诉人家先放在这里，能用则用，用不了可以退回。于是很快库就腾空了，技术员急催业务员发货，这样超常发货形成超额完成当月任务的表面现象，在管理不够严谨的企业会及时兑现技术员的提成或超额奖，待奖金到手，该技术员辞职走人或调动门市，而那些分散到各户的药品最终又退回经销商库里形成积压。无奈，企业为保住市场阻止退货，还要再另派技术员去消化库存，这个新去的技术员仍要有消化库存的工资，这等于是一份发货两份支出。<

align=left>② 化零为整。企业对技术员的派出规定了相应的月回款任务额并与其薪酬挂钩，派驻门市的销售量大小决定了技术员的收入多少，也决定了该门市是否继续派出技术员，业务员为了保住自己的市场上技术员不致短缺、为了保住门市的销量不致下滑，会设法使技术员在几个门市间流动，把几个门市的销量凑在一起来保证技术员的任务数，或者把技术员所在门市的二级销售点的销量归并在技术员所在门市名下，或者把一些零散的小经销商的发货也计入技术员所在门市的销量中，这样一来，技术员不致因持续完不成任务被调离，也不致因完成数额低而挣不到钱，业务员也不致因使用技术员不当被罚款（不少企业为防止技术员的滥用和滥竽充数规定了业务员申请派驻技术员，必须完成相应任务额，完不成的要处罚业务员）。还有的片区经理故意对此视而不见，以图保持一定得销量而不管企业付出的代价在持续超常。更有少数片区经理与业务员、技术员联手，在原本仅能完成规定任务额的门市制造“假超额”，来套取企业的体现多劳多得以资鼓励的超额奖，把这部分钱用于填补片区活动经费的不足、或付给兼职卖本企业药的其他企业的技术员。更有甚者，用来私分。<

align=left>③ 牵制抱怨。有的技术员对派驻门市挑肥减瘦，不是凭自己的努力来完成任务而是直接问业务员，我去那里你能保证我完成任务额吗？不能得话我不去！公司如果硬派，我就辞职。业务员无奈，只能移挪货款来凑数“保”技术员。又有一种情况是，业务员不满意技术员，想换人，而公司不允，于是把技术员原本销售的回款挪往他处，以此来使技术员总也完不成任务、挣不到钱，挤走之。这些，都会导致业务员与技术员之间的矛盾抱怨，形不成做市场的合力。<

align=left>“当家不理财等于瞎胡来”。那么，怎样堵塞漏洞，完善管理呢？<

align=left>应当承认，各企业在应对千变万化的市场风云过程中，不可能搞千篇一律的模式，也应当承认，各企业在技术服务管理体制、流程、制度、方法上都有适用的一套，但总体上尚属粗糙，尤其在技术服务的效益考评方面，还有许多细则有待填充。笔者认为，企业在制订技术员销售回款任务额时，首先要考察业务员所开发客户的销售潜力，也就是开户质量，要了解客情关系如何，客户周边养殖量有多大，服务辐射半径有多远，用药习惯怎样，竞争对手有几家？以什么优势为主等，以便下市场之前进行严格的任务分解分析。在分解当月任务额时，要区分不同情况如销售的淡旺季，养殖存栏的密疏度变化，养殖区域的兴衰转移，不同地区销售回款的“高产区、户，中产区、户、有潜力的低产区、户”，以设定不同的阶段性指标。还要设立定期库存盘点制度，技术员要按时盘点门市库存量，盘点表要由业务员、技术员、经销商共同签字确认。发货、退货、实际回款、原有库存、新增库存的统计数要有严格的确认程序，超额奖的兑现要顺延2～3个月。除此之外，企业要引导教育技术员树立好的从业、就业、敬业观，要凭自己的诚实劳动获取报酬，凭真本事挣钱。企业还要教授给技术员完成任务的方法，不能把人把货往门市一放就只等回款了。比如，技术员要在当地交养殖户朋友，统计养殖户数量告知企业，企业可以通过短信、邮寄、走访、讲课等方式帮助技术员与所在门市周边的养殖户建立稳固关系。要引导技术员设定自己应拥有多少客户，这些客户有多少是紧密层，多少是中间层，多少是外围层。每一层有多少养殖量？怎样扩大服务辐射范围，争取更多的回头客。还有要帮助技术员想办法，在同一个门市有几个厂家的技术员的竞争中，怎样立于不败之地等。还可以在技术服务团队中树立和表彰业绩优良的技术员典型，组织交流和推广各地的先进经验。在倡导和推广过程中，要注意区分个案经验与行业共性的差别，不要提脱离各地实际的“大一统”的口号。笔者曾接触过一家企业，他们提出技术员在门市服务中要做到回款额“保三挣五”——即每个门市的完成任务额要确保每月三万元力争五万元。应当承认这个口号的初衷是积极地、上进的，带有鼓足干劲力争上游的意气风发，对于推动整个团队昂扬进取是有益的。但毕竟是带有短促突击的性质，往往为市场操作的不规范和管理的粗疏而引出“假高潮假繁荣”。因此，对这类口号的持久性、真实性笔者颇感怀疑。笔者曾在各地对一些大、中、小门市进行过调查，一般地说，一个经销商门市辐射半径在15～50公里间，这个范围内的养殖存栏量大小不等，形成竞争的门市大小多少也不等。按一个门市能辐射8万只的量计，肉鸡，蛋鸡各4万羽，我们来计算一下：假设技术员能赢得40个养殖户朋友，平均每户存栏2000只，这就是8万只鸡，再假设，4万肉鸡，平均全程（45-55天）用药1.5-2元/只，平均每月应该是0.75-1元/只，可以按0.8元/只计，这就是3.2万元，再有蛋鸡4万只，平均每月用药两次，每次0.2元/只，这就是1.6万元，合计4.8万元，这是个理想化的数字估计，我们可以再分析，这40个养殖户，有多少户是与我们合作的紧密层？就打10户吧，每月都买我们的产品，又有多少户是合作中间层？就打10户吧，平均每两个月买我们产品，又有多少户，是合作外围层？就打20户吧，平均每三个月买我们产品，按照我们的分析计，10户／10户／20户，10户紧密层×2000只=2万只鸡×1元=2万元，10户中间层×2000只鸡=2万鸡×0．5元=1万元，20户外围层×2000只=4万只鸡0．3元=1.2万元，共计4.2万元，这个帐，还没有算完，竞争对手要分割我们多少？50%？那就是我们还有2.1万元的量，再算上有的户当月鸡群没闹病，有的户虽然鸡群闹病但只找我们诊断而从别的门市拿药，有时候有的地区，因为行情原因存栏剧减，又有时是我们的药供应不及时，还有我们的技术水平，服务口碑，敬业精神，客户关系不够，人手一时不够，门市还有其他厂家的技术员同我们竞争养殖户，所有这些因素加起来再打一折，50%，所余的就是1.05万元，因此，要想做大门市，多回款，就要设定具体目标，分段逐个达标。技术员可以做一个计划，我要把紧密层扩大至15户（增5户）这样中间层变成紧密层5户，再增加中间层5户递补，再考虑外围层有多少户可以成中间层甚至是紧密层，这就是目标和台阶。这不是一个口号所能涵盖的。
在薪酬与销量的对比中，是不是如上所述就可以确保“定盘星”的不失真呢？还不完全。在各企业的管理实践中，还有两个问题需要明了，一是费用总计：技术员的薪酬连同交通费等杂项总计并不如我们以上所述的就是1500元或1300元，我们例举的测算数据只是平均大概，在实践中，各企业之间的差距是不小的。例如各企业的薪酬计算方法不同，杂项费用的报销制度不同，又例如市场销售半径的远近、销售网点布局的疏密、开发新点的技术投入多少、维持大、中门市和老门市的技术投入比例等。就目前业内的通常数额说，多在1450～1850元／月之间。二是技术员派出的无用功部分：有不在少数的企业全年派出的技术员不少，
有的门市派出技术员一个月就停止了，也有两个月、三个月的，还有的门市间断派出四五个月，可销售回款只一个月是完成任务额，有的企业派出技术员的门市只有少数能达到连续几个月完成任务额，多数门市是饥一顿饱一顿。有一个企业，年初到年底11个月内，先后向130个门市陆续派出技术员，到12月份统计，共有81个门市仍然保持了派出状态。有49个门市因种种原因只派出了一段时间，而且，这些门市的大部分最终没能与该企业保持合作关系。那想一想，这些个门市投入是多少？不论何种薪酬制度，费用支出合计均在人均千元以上，平均的派出时间，据了解是1．95个月，那么费用是1000元×49个×1.95月=9.555万元，我们假设按10%的费率计，这些门市的回款应该是近似96万左右。平均每个门市1．958万元，按1．95个月平均，每月是1万元。如果真是那样，也还值，那谁也不会放弃派出了。我们不晓得这49个门市一共回了多少款，但有的门市压进几千元的货去当月顶上一个技术员，下月又退货、撤人的不是个别现象，这个现状说明有的业务员选择经销商不问质量、不规范，太缺乏门市效益评估，存在着人力资源的浪费！
 总而言之，技术服务的考评是容易被忽略被淹没在其他管理大项中的，而效益的不高利润的流失正是这种忽略和淹没所致，我们不能掉以轻心。