蒙牛从内战内行走向外战内行

共享精神

“我希望在座的各位都去，去了之后可以把当地的市场做大，并不存在我抢你，你抢我的事情。最终的结果是中国的牛奶，占据了外国的市场。”    相比直接投资设厂，杨文俊向记者透露，蒙牛更多还是考虑在国外市场多做“参股或者并购动作” 。
    杨文俊走上讲台，按照会议组织者 “便装”、节能的号召，这一次他没有系那根绿白相间、带着蒙牛标识的领带。他打开一张纸，捋平，摊在跟前。这天，他演讲的主题是“科技创新带动产业的健康升值”。

    8月24日下午，在天津举行的中国乳制品第13次年会上，蒙牛总裁杨文俊第一个代表国内企业界人士作了发言。
    天津之行大约半月后的大连，在接受《第一财经日报》专访时，这位蒙牛“闯将”的话题一打开，很快落到了全球化、国际化等字眼上。

    一年半前，杨文俊也是凭借在众人面前展现的出色才华，在与众多海归人士的比拼中胜出，出任蒙牛总裁一职。从此，蒙牛进入“2.0时代”，牛根生任董事长，杨文俊任总裁，长期在幕后负责执行的杨文俊终于走上台前。
    就在8月24日前夕的8月20日，国家外汇管理局为内地个人直接投资香港股市放行，天津滨海新区成为最先试点。
    对于在香港上市的蒙牛来说，内地投资者可能在“超级女声”、航天员专用奶和蒙牛城市等一系列带有蒙牛印记的节目之后，终于找到一种与蒙牛面对面的方式，分享蒙牛飞速成长带来的利益。
    实际上，就在港股直通车宣布不久，蒙牛股价创了历史新高，达到每股30港元，该价格距离当初的发行价格已经增长7倍，而蒙牛实现这一切用了三年时间。
    “少壮派”的“老兵”

    2007年，杨文俊进入不惑之年，他可以说是中国乳业领导者中的少壮派，也是中国乳业建设者中的老兵。
    在牛根生和杨文俊的共同管理下，蒙牛总是不缺乏各种各样的“市场神话”。例如，正是杨文俊，把液态奶卖到了全球第一的数量，也是他决策投资了“超级女声”。除此之外，包括航天员专用奶等一系列营销方略，都主要是出自杨文俊的手笔。
    在执掌蒙牛的1年半时间中，杨文俊不乏“大手笔”，其中包括与达能的合作。拟成立的三家公司，蒙牛均占有51％的股份。而原本酸奶业务占整个蒙牛集团比重仅为6％左右，通过合作，蒙牛得以更迅速地切入这块市场，占据头把交椅。

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　酸奶显然是杨文俊考虑的重点。24日的乳业年会还未结束，他就带着蒙牛集团负责奶源的高管来到了会场附近的展馆。在形形色色制奶设备中，杨文俊留意最多的是酸奶包装机械。

    很多参展的奶企都没有准备，这是午后冷冷清清的一段时光，没有展商觉得就在旁边参加奶业大会的老总们会在此时来到展厅。不过，杨文俊显然等不及了。
    与液态奶领域中林林总总的企业竞争情况不同的是，酸奶领域长期被巨头所把持，更高的技术含量，更大的投入，对冷链更严格的要求，让该领域的竞争集中在蒙牛、光明、伊利、三元等少数几家企业中。
    “在2006年10月20日IDF大会之前，我们也不一定有很多的信心说我们比与国外的竞争强多少。现在我们发现，洋人并不可怕。在研究中外乳品市场的竞争程度后，我们发现，国内市场要远远比国外市场激烈得多。”
    快速、有力借“资本走出去”国际市场战略，特别是在东南亚市场上，蒙牛很快复制了在国内市场的成功。不过，在9月6日大连新领军者论坛上，杨文俊对本报记者坦言，蒙牛也曾遭遇风险——因为海外部分市场的文化复杂，乳制品标准存在差异，蒙牛一度也遇见“尴尬”。
    最终靠着蒙牛国际化人才，以及对“信誉”的透彻理解并持续坚持，蒙牛在国际化险途中，尽管不乏“豪言壮语”，但在市场开拓上，始终脚踏实地，一点点地走。
    相比直接投资设厂，杨文俊向记者透露，蒙牛更多还是考虑在国外市场多做“参股或者并购动作”。
    2007年7月22日，蒙牛投资2亿元的科技大楼落成。在24日的乳业年会上，杨文俊欢迎乳业同仁前往内蒙古做课题。
    先是“洋人不可怕”，再是国内奶企团结起来，杨文俊在讲台上，言语之间透露出“合纵连横”的气势。
    内耗还是外拓？
    关于本土品牌的生存之道，杨文俊一直在思考。他以彩电行业为例向记者阐述了他的思路。
    “我们可以回忆中国的彩电行业，在起步阶段，遭遇的是日本彩电占据了主导地位的局面。后来我们中国异军突起，打出了很多自己的品牌。在上世纪90年代的彩电领域，中国的民族品牌占据了绝大部分市场份额。”

  杨文俊觉得，此后的整个彩电行业在内部竞争中消耗了太多精力，而忽视了科技创新。“从CRT电视进入到平板电视的时候，中国彩电行业落在了后面，我们看到不管是三星、Sony还是松下，人家拿他们最先进的电视机，占据了我们以后发展的绝大部分市场份额。”

    目前，中国乳业的状态类似于上世纪90年代的中国电视机行业，国产品牌占据绝大部分市场份额。不过，技术含量低，价格竞争激烈，而各大洋品牌已经不断在中国市场上攻城略地。
    “如果不居安思危，我不认为十年之后，我们目前占据的中国乳业市场份额还可以稳固地保持。”
    乳品行业内普遍认为，2006年是外资第二次大规模进入中国市场的一年，当年包括达能增资光明，新西兰恒天然集团与三鹿集团的合作，以及英国的Richkeen收购完达山股份，以及2005年蒙牛与丹麦阿拉·福兹的合作，上述合作均集中在奶粉领域。
    而在上世纪90年代末，帕玛拉特与卡夫在中国市场折戟沉沙以后，国内乳品生产厂家普遍认为外资在国内没有再次崛起的可能。
    “现在，有人不担心老外来竞争，认为他们要重新找奶源，重新建牛圈，这么麻烦。实际上，老外控制不了实际性的企业，他可以控制你的资本嘛。”杨文俊对记者表示。
    在8月24日的大会上，杨文俊号召国内企业“走出去”。他以新加坡为例，目前蒙牛已经占据当地常温牛奶市场50％以上的份额。在蒙牛去新加坡市场前，当地市场为澳大利亚和新西兰品牌所把持，这是一次市场洗牌的过程。
    杨文俊在演讲的第二部分开始号召与会的奶业企业走到国外去。“很多人觉得我们把价格战搬到国外去了，实际不是这样，我们在国外卖的都是高端产品。当我们刚刚到新加坡的时候，发现那里奶制品品种很少，竞争和国内相比非常平淡。”
    这些观点无疑是具有煽动性的。“我希望在座的各位都去，去了之后可以把当地的市场做大，并不存在我抢你，你抢我的事情。最终的结果是中国的牛奶，占据了外国的市场。”
    杨文俊时代的蒙牛2.0
    熟悉杨文俊的人告诉记者，杨文俊的管理风格较为细腻，更加关注企业制度建设。
    杨文俊接手蒙牛后，其市场表现一如既往“强劲”，而在内部，杨文俊也实施资源整合，把蒙牛几大产品的白糖采购、媒介合作、商场甚至品牌形象都统一到一个平台；调整组织架构，先后把部门调整成18个、14个，最终将分管9个部门，采购中心、品牌管理中心等由总裁助理管理；做5年战略规划，与负责人签订责任状等。
    杨文俊说：“人性化管理是建立在制度化管理基础上的。”但是，这并不代表其没有人性化的一面，他一如既往地保持着给职工在婚礼当天开车的习惯。
    同时，杨文俊在公开场合的标志性造型，始终是打着绿色蒙牛领带，捧着特仑苏，咬着吸管。让蒙牛在东南亚市场纵横捭阖的是“特仑苏”。通过将乳蛋白含量提高 0.4％，“特仑苏”已经成为高端液体奶的代名词。而杨文俊解释说，这是从饲料、饲养方式、加工方式等一整套系统的改变，为此，生产成本增加了40％ ~50％。而这可以让蒙牛摆脱长期以来价格战的困扰。
    事实上，在本次年会上，与会者最为关心的话题就是价格。
    “中国乳业正在经历三个阵痛，第一个阵痛是奶农的阵痛，有很多关于奶农杀牛、倒奶的报道；第二个阵痛是企业的阵痛，市场不开放，企业与企业之间低价竞争；第三个阵痛是政府的阵痛，有很多政策，但是不管哪个政策，营造一个公平的竞争环境，才是最好的政策。”而上述三者围绕的核心就是价格。

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摆脱价格战，蒙牛的应对手段就是不断推出新产品。比如，早餐奶系列，益生菌系列，都是在这一指导思想下进行的开发。

    在科技创新方面，杨文俊觉得投入即便不能立竿见影，长期努力终归能获得回报。

    杨文俊还对记者透露，至迟明年上半年将在北美或者澳大利亚建立蒙牛海外研发中心。“一定是选乳品生产工艺最发达的地区，因为我们要把握当地的先进技术。”

    杨文俊下一步的战略目标显然是锁定在酸奶和奶粉等利润率更加高的产品上。“国外的奶粉，添加100多种微量元素，冷水也能够冲开，我们的工艺原来的确是不如人家啊。”杨文俊一边说，一边晃动者手中的冰冻矿泉水。

    杨文俊

    ●1988年8月～1998年12月，在内蒙古伊利实业股份有限公司曾任车间主任、生产部部长及液体奶公司总经理

    ●1996年，参与首次在中国推行利乐包液体奶的生产，从此国内的液体奶生产进入快速发展时期

    ●1999年，追随牛根生创业

    ●1999年1月~2006年2月，在内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司担任董事、副总裁

    ●2006年2月，在内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司担任董事、总裁

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