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渠道是生命线，谁掌握了销售渠道，谁就掌控了市场。近年来，兽药销售渠道扁平化、渠道重心下移已经成为众多厂家的必然趋势。要顺利实现由传统销售渠道模式向销售渠道下沉新体制的转型，厂商必须随之调整渠道销售政策。
1 企业渠道下沉的原因及理由
目前，兽药销售同其他行业销售一样，出现了渠道下沉现象，且有个别生产企业在完成“杀大户，限大户”,进行渠道下沉工作之后，紧接着实施直销用户的方案，分析个中原因，笔者认为有以下几点：
1.1 “渠道下沉”与“沉降终端”有利于提高营销效率。
生产企业与经销商是一种社会分工，企业的销售职能可以内化，直营终端与用户也可以外化。由“一批”或“二批”完成销售目标，当“一批”、“二批”的市场开拓职能越来越弱，社会物流业越来越发达，公司直营终端销售成本相比较反而比拥有“一批”、“二批”的销售成本还低，且缩短通路，提高效率的前提下，“一批”、“二批”甚至“大户”失去起初的优势，被生产企业所搁置和抛弃，对社会而言，是营销效率的提高。
1.2 “渠道下沉”提高生产企业的渠道自主权与控制权，利于品牌建设及文化终端推广。
“一批”、“二批”甚至“大户”挟天子而令诸侯，使企业失去对渠道的自主权与控制权，在态势上处于被动，不利于销售主张的实现及与市场终端的互动，信息链延长且时常被扭曲，不利于企业文化和品牌建设的终端推广。
1.3 企业目标与经销商目标的强烈不一致，精神之间出现结构性矛盾。
凡是不满足于当前的业绩，重视企业的可持续发展，有强烈的企业家精神的企业，都有着雄霸行业的强烈意愿，在营销领域表现的有“侵略性”，企业对未来的投资与当前的收益兼顾，对企业业绩增长极为关注。但经销商大多不太明确自身的未来，对未来投资谨慎，进而就表现为对市场份额过度追求，对当前利润高度关注。厂家对市场份额无止境的渴望，而经销商因为市场份额到一定程度后边际效益递减，而导致代理商为寻找最佳盈利点而不再关注市场份额，厂家一个劲压任务，经销商一个劲要政策，出现结构性矛盾，企业为解决这一矛盾，选择“渠道下沉”。
1.4 企业希望经销商排他性经营与经销商品牌组合之间的结构性矛盾。
厂家希望经销商排他性经营，经销商为了安全，不受制于人，同时为了盈利需要，采取“大品牌带货，大小品牌盈利”的产品组合模式。无论规模大小，厂家与经销商结构性矛盾总是存在的。这种矛盾影响企业的市场开拓与盈利预期，影响销售目标顺利达成。再者，做“终端客户”，双方合作愿望强烈，双方优势互补与契合程序较大，企业往往选择“渠道下沉”。
1.5 “一批”、“二批”及“大户”的优势地位减弱，优势在丧失，终端经销商“揭竿而起”，同企业结交，迫使企业实施“终端下沉”的销售策略。
随着养殖规模的增大，以及终端经销商的营销水平与经营能力提高，其纷纷甩掉“一批”、“二批”，直接同生产企业结交。这样，他们可直接向企业的经营与文化等管理和营销手段学习。“大户”、“一批”、“二批”的市场渠道基础不稳，甚至崩溃，江山多失，自身的物流优势、资金优势等逐渐丧失。新生企业选择直接终端下沉，而已同“一批”、“二批”等合作的也纷纷改革。
总之，企业选择渠道模式由“效率”说了算，由“良性社会分工”说了算，是“潮流与规模所致”。有鉴于此，尤其“一批”、“二批”及“大户”们，就要做好转型准备。
2 “渠道下沉”，作为经销商要如何应对?
2.1 “渠道下沉”的衡量标准就是市场和效率。
企业可以将市场开发与维护的职能内化，也可以外化。外化，就是市场化。再者就是效率，如果维护终端的物流成本，精力与时间成本，以及渠道维护的成本过大，甚至得不偿失，那就得依赖“一批”和“二批”来完成销售任务，如果自我维护终端比做“一批”、“二批”效益还好，那就执行直营终端策略，总之，要看“效率”，还有“能力”。
做为经销商而言，在厂家眼中自身资源的稀缺性和价值决定自身重要性，也就是说自身优势的不可替代性作为获利的关键。
转型的前提先要明确自身优势和利润可创造的来源。
2.1.1 搭建物流平台，赚取物流成本差异，靠物流收益赚钱。
利用自身的物流优势，自身物流成本低于企业物流成本，双方物流成本的差异作为自身的利润来源，企业用汽车送货，我用农用车送货，你的司机月薪2000元，我1500元就解决了，企业同样是“唯利是图”，强大的仓储与物流平台奠定了自己的销售地位。
2.1.2 “人脉”优势，平价销售，赚取规模利润。
为真正的代替企业实现分销职能，降低单品盈利预期，担负起企业类似销售部的职能，利用其杰出的网络与人脉资源，实施平价销售，赚取规模利润，享受类似企业“佣金”的利润，同企业保持高度一致，签订专销协议。在这一方面，要求自身的开拓市场能力和管理能力要强。
2.1.3 搭建资金平台，赚取利息高于银企利息的利润。
即使自身坚持赊欠，也同企业坚持现款交易，保证企业的现金流，利用自身的资金优势，搭建资金平台，靠资金优势赚取差价。
2.1.4 技术平台与优势，获取盈利优势。
自身在市场有权威的技术，有技术就有极强的技术推广能力，利用技术实力实现产品的推广与销售工作。“终端客户”唯马首是瞻，形成具“顾问销售”的优势，也可以保障自身的销售地位。
2.1.5 搭建促销平台，培养市场占有率，变 “批”为 “售”，培养“用户”销量。
在当地开展促销活动，另外等于减少生产企业的人力、资金投入，同时实现企业市场份额增长的愿望。因地制宜的开展促销活动，比企业的促销活动还实际，还具竞争力和适应性。相反，自身倒成了企业竞争目标。
2.1.6通过连锁、会员制、公司化以及组建团队，与企业合理分工，利用自己极强的分销能力，成为生产企业的伙伴，稳固自身的经销地位。因此，有鉴于此，笔者认为经销商要“及时”转身，稳固自身地位。
2.1.6.1经销公司化，实现强大的分销职能，以扩大市场份额和规模盈利为目标，提高销售效率，摒弃起初的“暴利”思想，向管理要钱，向“规模”要钱，让利于终端。
2.1.6.2连锁经营，用户“会员制”，合理促销技术等，提高市场占有率，向营销要钱，向市场要钱。
2.1.6.3构建便捷的“物流平台，资金平台”，“赊欠”是一种民间借贷形式，利用自身人际优势，降低“坏账风险”，向物流要钱，向“赊欠”要利润。
2.1.6.4构建“技术”及“售后优势”，向“技术垄断”要钱，向“顾问式销售”要利润。
总之，与生产企业实现产销分工，关键是构建优势互补，实现良好分销，基于基本的目标协同，否则，根基就受到影响，笔者提倡厂商联盟一体化，有利于实现协同销售。
2.2 运用定价工具，让用户觉得“实惠”。
用户愿意购买“占便宜”的商品而不是“便宜”的商品，用户想购买“实惠”的而不是便宜的。如何创造“实惠”，其中合理运用“定价”工具，可让用户觉得“实惠”且实现促销职能。在讨论“实惠”以前，先要明确感知的重要性。
我们投入资金，降价、打折做促销，却源于对价格的感知。如果不能对其进行有效宣传与管理，任何针对价格的改进都将徒劳无益。寻求感知价格与现实之间的合理平衡是一件及其挑战的事，感知价格小于实际价格，用户觉得实惠，就会选择购买。
因此，做好产品的宣传和沟通工作很重要，可以提升用户感知价格。
2.2.1中国市场调查结论有一定的借鉴意义：
2.2.1.1用户虽不知每件产品价格，但总体知道不同经销商和不同企业产品的整体价格定位。
2.2.1.2管理价格形象很关键。宣传力度大的产品，通常拥有良好的价格形象。
2.2.1.3如果你告诉用户物有所值，他们会认为你定价昂贵。
2.2.1.4某些产品能左右用户对整体价格形象的判断，它们是管理整体价格定位的关键所在。
2.2.1.5同类产品价格的一致性很重要，但是不同产品的定位差异是可以接受的，甚至是必须的，用户通常不会发现。
总体来说，用户往往对价格感知影响更大的产品包括：购买频繁，经常使用的产品；容易比较的产品；相对廉价的产品。
2.2.2认识到用户对感知价格的判断依赖，可以对我们有所启示。
2.2.2.1了解用户，是价格提升利润的作用最大化
2.2.2.1.1确定影响主要用户群体价格感知力最大和最小的商品。
2.2.2.1.2价格影响较小的产品要有一定的利润。
2.2.2.2宣传价格定位时应清晰、有效且一致
宣传、强调产品物超所值，用户的非专业购买，对提升感知价格是有效的。
2.2.2.3谨慎实施定价策略
2.2.2.3.1定价要考虑长远，要制订具竞争力的定位。
2.2.2.3.2主动管理产品品牌，使其与其产品价格定位保持一致。
2.2.2.3.3确定促销能够增强价格感知。
2.2.2.3.4合理组织产品组合，对于价格感知影响较大的产品合理定价。
总之，要合理利用定价，使其创造“实惠”的感知。
■ 河北征宇制药有限责任公司 刘学彬（总经理） |
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发表于 2010-9-16 10:21:50
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