如何在不完美的时机开展工作

小酷

很少有公司像YouTube一样，在合适的时机找到合适的商业想法并付诸实施。我怀疑，大部分的公司都会轻微的错失时机，不得不作出相应的调整。Elance便是这样一个有趣的案例——当市场没有准备好的时候，如何进行恰当的调整。

Elance是一个在线的中介媒体，专门经行技术、设计或是其他类似的专业人才的商业需求的合理匹配。项目主发布他们的需求，而服务提供者则对这些项目进行投标。这家公司成立于1999年，最近每周有130,000位独立访问用户，并且进行2,500个项目的匹配。


通过次要产品“远远的绕道而行”

Elance在1999年是作为eBay式的外包平台而建立的，在这个交易平台上，卖家将各种项目出售，专业人员则完成工作和得到报酬。这家公司一度快速成长，并得到8000万美元融资，可惜这仅仅是个泡沫，结果只能看到市场的坍塌。更糟糕的是，那个时候，“外包”作为毫无趣味和分散的工作方式而广泛不被看好。这些因素导致了这个在线市场处于苦苦挣扎之中。

然而，希望存在于大型公司里。尽管Elance成立时立志于外包，将生产力分散给广泛的业务需求，但是她发现，那些接受这些观念的大公司才是这个市场的核心部分。很多这种公司已经在雇佣数量巨大的服务承包商，却没有可信赖的系统来管理这些分散的生产力。

于是，在2001年，Elance减小规模以收紧银根，并且瞄准于和那些大型机构的合作机会。她保留了在线业务，但是把大部分的精力放到了开发一套可以管理和签约专业人员的企业软件包上面。到了2005年，这个企业软件产品被诸如American Express、BP、 FedEx和GE这些大机构的200,000多名员工使用，管理着超过100亿美元的工作承包。

2005年的时候，Elance敏锐的察觉到，企业软件行业进入了成熟期，与此同时，公众开始理解并接受分布式工作的观念。于是，Elance重新对其产品线进行估值，决定重新回到初始的商业想法，并以1500万美元的价格将那套企业软件卖给了ClickCommerce。Elance的CEO Fabio Rosati把这个产品转型弧线描绘为“远远的绕道而行”，最终完成了对这家公司创立者原始设想的部署。

灵活于商业模式，但忠诚于初始理想

Elance本能够简单的放弃在线交易平台的观念并专心的继续前行于企业软件这条道路，但是她没有如此。我问过Fabio Rosati，为什么这家公司选择保持两条产品线，以及为什么最终决定回到初始的观念。

他告诉我，管理层考虑过各种发展战略，最终一致认为，在线市场这条道路能够提供最好的中远期前景。而同时，2001年的近期需求是企业必须得到足够的收入，即便从其他的资源（企业市场）。在“绕道而行”的过程中，这家公司始终相信，在线交易平台还有希望，并决定为了未来继续维护和管理它。

我发现“远远的绕道而行”相当令人着迷。Elance强烈的相信最初始的设想，但却发现那个时候实现这个计划的时机并不成熟。另外，Rosati发现，除非作为更大的企业供应链管理软件的一部分，这种企业软件产品将在有限的空间里难以得到更大的发展，而在线外包交易市场仍然是一块处女地。处于各种因素的对比考虑，Elance结束了“绕道”，回到了原来的道路。

是否出售一条产品线的理由

Elance本能够将在线平台卖掉或是简单的结束以简化其工作量。可是为什么Elance不这样做呢？Rosati告诉我，公司分析了形势，并且断定，如果管理得当，在线平台并不会损害企业产品或是过度的分散现金和人员等企业资源。确实如此，没有任何理由可以结束掉一个潜在的长期机会。

总结

公司的创立者和投资者最开始设想的是一个面向数以万计的服务型外包交易的广阔市场。绕道企业软件服务却确保公司在“dot com”神话幻灭时期能够幸存，并在到达顶峰时刻果断的以1500万美元出售了这套企业软件，尽管这个回报仅有初始投资的20%弱，但是却给公司未来的成长带来了足够的资金。如果Elance仅拥有一条企业软件的产品线，这种退出可以认为不够成功。然而，维持和回到最初给这个公司带来了完成梦想的可能。

Elance的早期设想导致她在市场还没有准备好之前就开始运行。如前所说，我回忆许多公司也有同样的问题，需要进行调整。Elance通过反思市场环境做出调整，开发了一套软件系统确保立即获得收入。许多其他的生意也是一样，应该能够提供一种能够带来稳定现金流的武夫，并以此得到的资金来完成初始产品的梦想。

同时，保留初始产品而不是改变整个的商业模式，将给公司一个发展和培育市场的机会。Elance的发展战略就说明了这条道路：一个公司可以更灵活的将可得到的机会转化为资本，与此同时，也要保留对于未来的广泛选择的可能。