“杀大户”，你该怎么杀？

共享精神

案例：
    2008年10月，以生产方便食品为主的四季香食品集团营销中心就开始筹划制定09年的营销方案了，在09年的营销计划中，除了大规模开发一些边远战略性市场外，还有一项重要的渠道整合内容，那就是分批而有步骤地汰换、调整一些老经销商，而东明市场（化名）的经销商赵四就是这次整合的客户之一。

    说起赵四，在四季香食品集团可谓是无人不知、无人不晓，经销了十七年企业的产品，基本上见证了四季香从起步到快速成长以及发展壮大这样一个历程，他的销售额也从当初年销售额几十万到后来的几百万，一直到近年来突破1000万，可自从迈入了千万元大关后，他的销量就开始停滞不前了，有些年度甚至还有下滑的趋势，作为企业的标杆市场，东明市场曾经一直是企业的骄傲，但面对销量的下滑，企业领导的面子有点过不去了，几次找赵老板沟通，赵老板都是一副满不在乎的样子，但主管该片区的销售经理张正却看在眼里，急在心里，领导的嘱咐犹如泰山压顶，他既不能得罪这个大客户，否则，他绝对吃不消，虽然，赵老板根本就没有把这些小字辈的营销员放在眼里；但他更不能得罪领导，因为如果这件事情处理不好，他可能会成为企业杀大客户的“垫脚石”。可看着竞争对手一天天更嚣张的态势：高密度的铺货、醒目的终端陈列、不断掀起的促销高潮，张正象热锅上的蚂蚁。

    真正让四季香领导动了“杀心”的，源于竞争对手新推出的一款高端产品，这个产品正好与四季香产品形成了互补，市场势头非常迅猛，如果不及时进行打压，一旦抢占市场，将对四季香未来发展带来致命威胁，竞争对手完全可以跟四季香拼低端产品，待双方拼的你死我活，竞争对手的高端产品就可以坐收渔翁之利了。这些后果四季香的领导们都反复探讨过。但当张正把企业的意图告诉赵老板，督促他要推广企业的高端产品，以对竞争对手进行狙击时，卖惯了低端产品的找老板死活不肯答应，毕竟卖新产品需要时间，远没有卖老产品挣钱容易和来得快。这让四季香的主管领导们非常失望。

    但四季香的领导们也知道，在公司23%左右的大客户中，大概8%都跟赵四老板有相似的情况，这些原来的创业元老，现在几乎无一例外地成了企业的障碍，他们甚至私下联合起来，共同向公司争取政策，甚至跟企业对抗等，这几乎成了企业的威胁，因此，如果不采取措施，也许四季香公司在以后的一段时间内会面临更大的麻烦，因此，有步骤、有计划、分批整合这些经销商，便成了企业的当务之急。

    张正要做的第一件事情，便是市场工作中心下沉。原来基本都是围着老赵转，现在，他假借了解市场，研究竞争对手的名义，开始频繁与一些大二分商沟通与交流，同时建立详细的二批档案，在与这些二批商交流过程当中，张正也了解到赵老板做市场的一些缺陷：送货拖拉，返利不及时兑现、送货人员服务差等等。这些张正一一都记在了笔记本上。

    第二，在与一些终端商沟通中，充分地了解这些二批商的信誉、资金、配送车辆、人员、经营思路等，并据此分析这些二批商能够辐射和影响的范围及乡镇，包括其对竞争对手的看法，目前销售竞品的销量等等。对于张正的这些行为，赵老板虽然有些不悦，但张正确实是在履行自己的工作，并且每次张正都在他耳边“吹风”，如果他再不推广高档新产品，公司有可能会找另一个经销商进行操作，为了防止赵老板“阳奉阴违”、“软抵抗”，张正还规定了如果老赵上新品，那么新产品必须在限定的时间内，达到公司要求的数量，防止新产品“胎死腹中”，对此，赵老板异议较大。

    2009年3月份，方便食品进入淡季，赵老板此时代理了一家饮料公司的系列产品，并首批打款50万元，也就是在这一个月，赵老板的销量达到了近五年来的最低点，才实现30余万元的销售额，这与企业期望的销量相差甚远，加上赵老板一直磨磨蹭蹭不想推广新产品，这时候，四季香公司的领导及张正意识到“摊牌”的机会到了。

    2009年4月份，张正带着上级的“口谕”，传达领导的指令，将东明市场一分为四，赵老板仅仅负责乡镇及其原来销售最好的四个乡镇，其他的乡镇市场，分别由其他二个分销商来进行操作，新产品专门找了一个年轻的新经销商进行推广，于是，一个有着100万人口的县级市场一分为四，同时，企业也在当地招聘了四个助销员，协助这些分销商进行对市场精耕细作，虽然赵老板一百个不愿意，但看着张正笔记本上的下游客户的不良反馈，以及销量下滑的现实，赵老板也颇感“无可奈何花落去”，于是默然接受了这个现实。

    由于市场进行了深度分销，以及借助四季香品牌的号召力，新产品得到了较好的推广，销量也节节攀升，不仅达到了“以战养战”，而且还借助麦收旺季，实现了单月200万元以上的突破，四季香食品公司的“杀大户”运动获得了初步的成功。

    分析：

    四季香食品公司的“杀大户”运动无疑是成功的，透过这则案例，我们可以总结出“杀大户”的步骤、方法与策略：

    1、“杀大户”要“师出有名”。也就是要“杀”的有理，“杀”的让客户心服口服，有些厂商之所以分道扬镳之后，反目成仇，是因为厂家的“杀大户”行为没有让客户理解，以致产生积怨，甚至产生市场报复，比如低价处理库存，对市场进行捣乱等等。案例中，作为四季香食品公司也是在对赵四屡教不改的情况下而痛下“杀手”的，面对客户的销量下滑，以及躺在功劳薄上睡大觉，甚至不能跟上企业及市场的形势而拒绝推广新产品，才果断地实施“杀戮”行为，市场不相信眼泪，如果经销商不能跟得上企业的发展步伐，即使你原来做的再大，也注定会被企业所淘汰。

    2、“杀大户”要有计划、分步骤、讲策略。凡事预则立，不预则废。“杀大户”有风险，弄不好会两败俱伤，因为大客户没有“杀”好，而导致企业衰败的案例比比皆是。因此，杀大户不可莽撞，要在做好充分准备后，才可以大胆行动。案例中，张正先是不动声色地进行下游客户调研与帮扶，借机与大二批进行交流与沟通，在掌握了整个市场的情况后，才开始正面出击，因为这个时候，作为四季香食品公司完全掌控了市场，这个时候进行“釜底抽薪”便可以变被动为主动，因此，“杀大户”要想彻底，就一定掌控下游分销渠道，实施储备经销商制度，这样，厂家就可以游刃有余，灵活掌握对经销商的生杀大权。

    3、“杀大户”要找到合适的时机。“削藩”是要注意时机的，太早了，听到风声的经销商会提前行动，甚至破坏市场，导致“我做不成，别人也做不成”这种恶果。案例中，四季香食品公司采取了淡季调整的策略，除了不影响大批量的销售外，还有一个好机会，就是在赵四销量下滑最剧烈，而又代理了其他饮料产品的时候。作为厂家把一个产品的经销权独立交给你运作，你却在销量严重下滑的情况下，置市场死活于不顾，竟然代理了其他产品，并抽调了大量资金，这恰恰是厂家可以“发难”的时候，因此，虽然剥夺了赵四的独家代理权，让产品经销一分为四，但赵老板却又无话可说，毕竟自己理亏在前，谁让咱不争气呢。

    注意事项：

    1、杀大户要谨慎。一份调查数据表明：开发一个新客户付出的成本，是维持一个老客户的五倍，因此，不到迫不得已，不要轻易去杀大户，杀大户，不仅短期内会对市场销量造成影响，从而带来“阵痛”，更要防备“偷鸡不成蚀把米”，比如，把大客户给杀了，但却没有找到更合适的客户，或者大客户杀掉了，但由于该客户的“余威”，无人敢于接手市场，最终都有可能导致全盘皆输。

    2、要充分沟通，尽量避免积怨。凡事好合好散，既然缘分尽了，就没有必要勉强。但作为厂家，需要给老客户以充分的考虑时间，以做到仁慈意尽，同时进行充分沟通，让其明白厂家之良苦用心与意图，大家都要发展，你不发展，竞争对手也要发展，人虽有情，市场无情，与其等死，不如主动变革，思路一变天地宽，这样对大家都有裨益，把好处说够，把道理说透，目的只有一个，争取客户的理解，防止客户想不开而去搞破坏行动。

    3、敢于亮剑。市场不等人，抓不到市场先机的人，注定要成为落伍者。因此，对于一个市场而言，一寸光阴一寸金是一点都不夸张的。因此，面对因循守旧、不思进取、小富即安的经销商，没有必要一味地迁就，“该出手时就出手”，你不主动出击打败竞争对手，竞争对手就有可能侵蚀你的市场，最后把你打败，市场就是这么残酷无情，因此，作为营销人员，要敢于向落伍的经销商亮出自己的“宝剑”，只有优胜劣汰，才能促使市场更快地提升与成长。

    4、不要赶尽杀绝。杀大户，其实有时是敲山震虎，有时是“杀鸡骇猴”，有时仅仅是“分权”，因此，只要这个经销商还有一点用处，就尽量还要利用。就象案例中所描述的，虽然赵四的独家代理被“瓜分”了，但厂家仍然给其保留了一定的经销权，既是一种对老客户的尊重和照顾，让其仍然成为其中一员，同时，也能防止被“杀”大客户疯狂报复，最终两败俱伤。　　

    总之，一部企业成长的历史，就是一部厂家整合甚至可以说“杀戮”经销商的历史，作为厂家要想避免“杀”商之殇，就要有计划、分步骤、有策略地来实施，只有有技巧地杀大户，厂家才能避免后患，才能放眼未来，从而获得更有利的市场竞争地位。　　

bian123

不到迫不得已，不要轻易去杀大户。