企业如何进行商业模式的布局与创新

流~云

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
      商业模式是用来指导战略的，和中长期战略相比，商业模式更具有隐性，从来不会对外说的，而战略是要讲出来的，是显性的；战略重目标，是一个点，而商业模式重路径，重布局，是一个局，包含一系列的要素，是个系统，是有一定的方法和路径做支撑的，而且要符合一定的商业逻辑。如何形象地理解呢？
      一个成功的商业模式可以用2句话来概括，两者缺一不可，一是自己可以复制自己，二是别人很难复制你。前一句是说没有天花板样的发展瓶颈，但并非单方面自己发展，可以并购整合加快发展速度；后一句是说对别人能屏蔽，可以防止价格战和低利润的出现。

一、商业模式布局的6个方面
      对高手而言，钱是次要的，重要的是企业如何布局。中国乳业的始作俑者与最大收益者是谁？是利乐公司。在国内奶业和饮料界的销量是最大的，但是从业人员数量也非常少，广告费也少，它是靠什么成功的呢？商业模式。
      15年前，进入中国市场的有三家设备公司，另两家看不到中国市场的需求，于是放缓了发展的步伐。而利乐没那么想，乐观加上一套成功的商业模式，开始了在中国百条生产线的布局。
      因为利乐是卖设备的，当时没有一家企业能买得起他的设备，于是开始免费赠送生产线，前提是要用它们的包装盒即耗材。这时，如果不能帮企业做起来的话，也是没有任何意义的，于是他们采用了保姆式的服务，从产品区隔、市场营销、分销网络、零售终端管理方案到人员培训，做了一系列“不务正业”的事后，所服务的企业业绩迅速得到提升，于是通过耗材把前期投入的钱赚了回来，所以送设备只是第一招，后面五招是支撑，使利乐公司成了最具赚钱能力的公司。所以说商业模式的布局，高与低看你有没有大的战略格局。
      这种格局在企业运作中，可以理解为以下6方面：
      第一：通过客户定位与选择，找到杀手级的核心需求
      要精准地定位客户群体，最好有准确地描述，而且越精准越好。如KAPPA运动服，定位于想找运动的感觉而不会坚持做运动的白领时尚一族。
      找到客户定位后，还要挖掘客户需求，通常来讲，企业如果满足了某些小需求，就能解决生存问题；如果找到了核心需求，就会变成发展性的企业；如果找到了杀手级的核心需求，就会变成大公司。所谓的“杀手级核心需求”是指你的客户都没有发现或竞争对手没有发现或发现了没有办法实现的需求，只要一找到做到，就会吸引客户。
      如宝洁公司在洗发水上的精准定位，就使它赢得了市场。它的第一个产品是海飞丝，上市时刚好是我国改革开放初期，人们开始感觉到压力，容易出现头屑问题，去头屑的海飞丝传递出一种自信；而有些人没有头皮屑，这时为追求柔顺、美丽的人推出了飘柔；而长头发的女士，产品用量多，也是重要的客户，但是时间一长，头发容易分叉，于是又推出营养性修复分叉的潘婷；随着人们生活水平的提高，又为追求时尚和领先潮流的客户推出了沙宣产品，这4种产品都牢牢打中了客户的隐性需求。
      美国医药行业有一家公司，在美国医院中出售的每2颗药中就有一颗与这家公司有关。他们是做什么的呢？10年前这家公司是做药品批发生意的，就是把药品直接批给医院，由于竞争非常厉害，毛利从最初的10%降到4%，最后降到只有1%。2000年年初，公司主动到医院院长那里了解医生最深层次的需求到底是什么，没想到院长说，最大的难言之隐就是给病人开错药，这个比率比安全事故还要多，给医院构成巨大的压力。而医院最愿意干的是2件事，诊断和治疗。发现了这个“杀手级的需求”后，于是他们开始转而去主营医院的药物管理，为精细地解决这一问题，他们还开发出了能准确记录药物药性的机器人，以防药物的副作用发生。如今这家公司已成功进驻到美国许多医院。
      第二：收入以哪种产品为主，从哪个阶段、以哪种方式来获得？收入的可持续性、爆炸性增长潜力在哪里？
      赚钱的方式很关键。象上互联网浏览，是免费的，那么收入从哪里来呢？靠广告吗？新浪前3年赔钱，是靠风险投资公司投入做支撑，第3-5年靠着手机短信业务，赚到第一桶金，到第6年广告才赚钱，而网易、搜狐靠游戏赚钱。
      麦当劳赚钱呢？汉堡是不赚钱的，而是靠可乐、薯条赚些小钱，其次是赚供应链的钱，采用集中采购，主动帮供应商减少成本，如进行科学地种植，使双方从中受益；其最大的收入却来源于房地产，通过对房地产的评估，一般要买下20-30年的房产，通过企业文化的渗透，创造出有价值的商圈，地产上涨后赚取高额的房产利润。
      所以企业一定要找到自己的收入来源，并能保证它的可持续性。
      第三：成本怎样革命性地降低？
      以分众传媒为例，其成功有3个核心要素，一是信息接收的强制性与抗干扰性。在传统广告中有一半的时间是无效的，人们会利用播广告的时间去上厕所或临时做别的事，具体是哪一部分无效也不是很清楚。而电梯广告就会强制性地占用你等待的时间，使有效性大大增加。
      二是强大的终端渗透能力，具备独占性和垄断性。就如同做房地产业务，开辟独特的空间，没有可比性，这意味着有定价权。
      三是低廉的传播成本。如传统的广告是50分钟的节目加上10分钟的广告，节目内容就是很大的成本，分众传媒通过清除影视内容做大型专栏节目，来彻底消除成本。这也是分众传媒成功的关键。
      第四：自我可复制，是否存在扩张的瓶颈？
      有些瓶颈会直接制约企业的发展，要分析是技术？是资金？还是团队？如果有，应绕着走寻求新的商业模式。
      一种有杀伤性的商业模式，就是把行业规则颠覆掉，如把竞争对手的赢利做成免费的，让其边缘化。但切记，设计出的后序赢利点要比前一个赢利点更高才行。如果利乐公司把设备安装上了，没有后面几式的成功，也是不会成功的。
      第五：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制
      一个成功的商业模式，是要能够掌控核心资源，别人不可以复制。比如说本山传媒，可以说赵本山将过去不入流的二人转，打造成了一种成功的商业模式--刘老根大舞台的全国连锁模式。
      首先赵本山让自己成为一个超级小品明星，接着是电视连续剧《刘老根》第1部和第2部，这样培养出了一批演员群体，为提高知名度、延长价值链，接着成立了刘老根大舞台，实现了可复制，又为《马大帅》第1部和第2部提高了收视率，目前刘老根大舞台的连锁分店已进驻北京，去年他们的年销售收入是6000万，今年预计要达到2-3个亿。同时，每年都组织二人转大赛，及时发现后备人才，基本上实现了对关键性资源的掌控。
      第六：系统性价值链的设计与重组
      这也是商业模式的难度所在、威力所在。其实协同是最大的竞争优势，经济规律也表明，21世纪的竞争是一种生态系统的竞争，所以更表现为群体竞争。
      如DELL电脑，和供应商之间都是真实地互通，这样信息最快，而且效率最高，成本最低。DELL能做直销，就是因为整个供应链太强大了。
      以上六个问题设计完成后，才算形成一种商业模式。

二、商业模式创新的关键与源泉
      （一）商业模式创新的关键
      企业如何才能设计商业模式呢？担忧、怀疑，打破“惯性”，质疑“假设与前提”，是创新的开始与关键！
      如果打破不了原来的“假设与前提”，“85度C”与“面包新语”就不会诞生。
      “85度C”，打破开咖啡店一定要有椅子的惯例，店内没有放置椅子，提高了外带率，咖啡只有8元/杯，和豪华的店面、25元一杯的咖啡更具有价格优势，而且其在选址时是有严格的要求的，要选横跨街上的房子，这样，能避免人们绕行，定位是首先看到有个咖啡店，其次，看上去不错，不远转身就能到达，于是就进去了。
      而“面包新语”，一个店就要投入200万元，面包与时尚和情感相匹配，要6-7元/个，如果仅把面包定位是用来充饥，就很难想象。所以把原有的假设推反，找到新的假设，才能看是否有逻辑上的可能，才能将“不可能”变成“可能”。正如谷歌创始人所说：创新，必须蔑视“不可能”。
      （二）商业模式创新的源泉
      每个企业都有大量隐性资本，商业模式不转变就很难发挥出来，也很难实现创新。企业创新的源泉主要有：
      1．他山之石，进行跨国界跨地区复制、跨行业复制
      如在美国、日本有的模式，但在中国还没有，可以拿来复制。但是我们通常看到的是一些表面的东西，还得找到系统运作的方法。或者把别的行业的做法引入到本行业，因为行业是个表象的分类，也有许多共通的地方。
      2．80%的创新来自于“客户与合作伙伴”
      这是IBM在全球调查的结果，它们这方面就做得很好，调查完之后，花了1亿美元，征集10大创新方向。其实客户的想象比我们要多得多，这也是很好的资源，有些企业和客户在一起研究核心需求的时间还不到5%。

灿烂星空

说的挺全面,学习了!

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学习了