兽药经销商的现状、发展趋势及应对

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当前，养殖业环境在不断地发生变化，尤其是规模化养殖及养殖结构的不断调整，使行业发展及兽药营销环境发生了很大的变化，对经销商的能力和实力提出了更高的要求，而传统的经营模式和经营思路已经越来越不适合了，所以许多人感觉到生意越来越难做了。兽药行业从GMP到GSP，标志着兽药生产、经营将更加规范化，在此过程中也必将淘汰部分厂家、经销商、养殖户。面对如此严峻的形势，经销商该如何把握行业的发展动态？如何顺应潮流来应对挑战呢？
       下面就兽药经销商的现状、未来发展趋势及应对措施与经销商朋友们做一交流探讨。

一、兽药经销商的现状
       经销商间竞争加剧  由于兽药经营门槛低，好多大学毕业生、厂家的技术人员甚至销售人员，在工作几年之后也回家开起了门市，经销商数量越来越多，相互竞争很激烈。在同一片市场上，经销商经营的产品基本雷同，销售模式上几乎也没有差异，为了争夺客户，大龙头想着如何垄断，小客户想着如何瓜分，所以你搞技术讲座、我做有奖促销；你搞吃请、我做赊销；你打价格战、我搞高返还等恶性竞争不断。
       市场空间越来越小  一是养殖越来越规模化，兽药厂家销售正日益“扁平化”，网络下沉，厂家派业务员、技术员深入基层和大型养殖场，去提供直接的综合服务，经销商的市场空间在缩小；二是随着国家对养殖龙头的扶持，出现了养殖一条龙的大型养殖集团，使散养户向合同户靠拢，这对传统模式下的兽药经销商构成了市场危机；还有，随着养殖户资金和技术的沉积，饲养规模加大，养殖量向少数养殖户手头集中，导致养殖户议价能力上升，比如说小养殖户养了3000只鸡，赚了钱，可以扩大规模到10000只，这时他就会直接和厂家联系，利用各种资源成为“小龙头”，所以经销商将面临大集团的压力和小龙头的挑战。
       两级分化  好的经销商在与战略领先、管理规范、讲求诚信、研发实力雄厚、营销领先的企业结交，形成战略性的合作伙伴，“名品进名店，名企交名人”的现象在增加；同时部分优秀企业开始由过去的被动“求”经销商转变为“挑选”经销商，经销商将逐渐呈现“两极化”的状况，一部分得以加速发展壮大，一部分逐渐消失或逐步被他人控制。
       经营不分主次  有的经销商经营的产品什么都有，什么都做，做成了杂货店，没有长远发展的规划。结果合作厂家众多，经营无重点，没有太好的业绩，得不到厂家支持，很难发展。
       缺乏交流，观念更新慢  很多经销商比较“独”，不愿意与同行交流，缺少沟通与交流的直接后果，导致其观念更新慢，而现在市场每一分每一秒都在变化，理念跟不上去就很容易被淘汰。
       忽视销售品牌的建立  一部分经销商就认销量，忽视建立自己的销售品牌。例如很多经销商为了吸引养殖户、达成销量，会经营原粉。做原粉确实有利润，但是做原粉是做不出真正的品牌的，因为它不像成品药，可以从通用名、剂量、包装、技术等等方面做自己的品牌，经营原粉也只是从价位上进行竞争，他卖8块，你就卖6块，甚至有时为了抢市场，连利润都不要了。
       缺乏高水平管理  兽药经销商的管理能力大都是从自己失败的教训中积累来的，也就是摸着石头过河，所以目前高水平的管理人才和技术人才缺乏。
       养殖户反向淘汰经销商  现在养殖户对品牌的选择、对价格、返利、服务等附加值的要求变得越来越挑剔，他们开始主动寻找经销商，这对经销商也是挑战。

二、未来兽药经销商的发展趋势
       随着市场的不断变化，经销商会有不同的发展趋势：
       经营企业化  经销商多是一些夫妻店，老公在外面跑、老婆在家里收钱，要想做大就要摆脱这种模式，最重要的是把门店变成企业去经营才行，只要是按企业化模式经营是完全可以做强做大的。我认识的一个经销商，目前企业化运作得很成功，他们4个人合作，其中3个是亲戚，一个搞疫苗，一个搞饲料，一个搞兽药，合伙做有规模的养殖场，最年轻的做管理，每周六开会，平时从不拿公司的钱，每个月按30天发工资，还专门聘请了技术人员、营销人员和会计，这两年发展特别快。
       产品专销化  就是要由杂变精、由多变少、由泛变专。凡是做企业，如果什么产品都做的话，肯定它不会发展特别大，所以要想做大做好，就要让店里的产品既精又专。
       店面名牌化  树立品牌意识和长远的发展眼光，制定长远的发展规划，有意识地打造自己的品牌和信誉。如做连锁店的一部分、做总经销、独家代理，可以有意识地设计门市的标志，使品牌形象更突出，有助于竞争力的打造。
       服务技术化  现在养殖户越来越注重预防保健了，经营应由治疗用药向预防、保健类用药转变，所以经销商要加强自己的技术服务队伍建设，及时为养殖户免费提供养殖保健方案、疾病诊断等服务，市场才会更好、更稳固，才能赚到更多的钱。
       经销商龙头化  经销商单纯卖药或卖料竞争力越来越小，向产业链的前端发展，如果为养殖户提供鸡苗、饲料、兽药、信息、服务、回收大鸡等一条龙服务，如现在所说的“鸡头”，就会增加自身的服务、竞争能力，这将成为一种发展趋势。
       经销商养殖化  以后有钱的人才能养鸡，由于经销商的经营大部分要做赊账，本身风险很大，感觉赊给别人不如赊给自己，这部分人有一定的资金实力，又懂养殖，所以缩小或放弃经营，专门搞规模化养殖的话优势会很明显。
       经销商员工化  目前一些兽药企业的目标客户已定位在养殖场，和业务员相比，经销商更有地域优势，所以经销商员工化将成为一种趋势。对经销商来说，可以享受到企业在技术培训、业务、管理培训等方面的学习和福利待遇，实现自己的可持续发展。对企业而言，经销商有着自己的网络渠道和客户资源，很容易出业绩，总比培养新业务员要划算的多，这也是一种双赢的选择。

三、兽药经销商的应对措施
       树立新的兽药营销观  应树立企业、经销商、养殖户三方全赢观念。首先，要适度超前，全方位地提升自己。因为现在的竞争，比的是综合实力，也就是说谁专业、谁的技术过硬、谁的服务到位、谁的产品性价比高、谁才更有市场。在自己的区域市场内，配合厂家打出产品的优势，打出专业化的品牌，打造一种别人没有的优势，那就会发展得更好；其次，一个优秀的经销商要关注合作企业的发展，要挣自己合理的利润而不是一味地向企业要政策，只有企业发展了才能支持和保护你；再就是要关注经销商的效益，根据“保健重于预防，预防重于治疗”的原则，设计区域预防治疗用药方案。有人会讲，我给他的鸡预防管理得好了，吃谁的喝谁的呀？其实只要养殖户跟你合作有效益，不光他跟着你走，他的亲戚及周围的人也都会成为你的客户，客户增多自然有钱赚。
       打造养殖户的忠诚度  没有依赖就没有忠诚。曾听一个兽医说：“我对养殖户那么好，为何不在我这买药，非得等到不得已的时候才来我这呢？”这就让我们不得不思考，关系维护得再好只是表面现象，并不能带来顾客忠诚；要想让养殖户依赖，就要持续不断地超越对手和自己，始终比对手好一点点，始终每天进步一点点，让顾客跟着你赚钱，这才能有真正的顾客忠诚。
       打造自己的核心竞争力  可以成为核心竞争力的方面有许多，包括雄厚的资金实力、良好的人脉关系、高超的技术水平、良好的个人信誉和优异的个人能力、优势的合作伙伴、先进的经营机制、优质的养殖户群体等。通过分析，找出自己经营的优劣势，只要具备其中一个优势，便可慢慢弥补其他优势的不足。
       品牌经营  只会卖产品，不会卖品牌，只能沦为杂货铺。兽药经营可以走代理品牌产品之路，有效地让品牌企业带动自身品牌发展，靠名牌企业、名牌产品，达到卖产品、创名店、做品牌的目标。在与知名品牌合作中，向其学习先进的经营理念和市场操作，进而全面提升自身的实力和形象。做品牌是对经营长期利润的一种投资，要坚持不懈、真心地为养殖户着想，让养殖户能赚到钱，形成自己的品牌后，赚钱就是很容易的事情了。
       选择好厂家  要搞清楚与厂家合作的目的是什么，是产品？是服务？是管理？还是更深层次的东西？合理选择厂家有利于扩大我们经营额和利润额；有利于减少我们的风险；有利于我们长久地经营和发展。但现实中，经销商往往没有认真思考这些，这个厂家给的好处多就多卖点，那个厂家给的好处少就少卖点，这样长久下来对品牌发展很不利。因为与任何厂家合作，都会投入一定的人力、物力，甚至是精神成本，如果没有统一的规划与管理，随意换来换去，最后只能是伤了元气、丢了品牌。
       不断学习创新，  一个优秀的兽药经销商，要不断地学习，因为只有学习才能有创新、提升和突破。有的经销商只注重资金运作，要知道融资不等于融智，关键是要有经营思路。目前的经营已由起初的“胆商”、其后的“情商”、发展到现在的“智商”了，不学习就有被淘汰的危险。有时候自己很难发现自己的问题，就要多走出交流，向比自己做得好的学习，才能不断进步提升。
       构建和谐厂商关系  厂商关系是产销关系，是商业链条的关联环节，厂离不开商，商离不开厂，建立和谐的厂商关系势在必行。市场竞争表面看是经销商的竞争，其实更多的是与你合作的厂家之间在产品、企业文化、营销策略等方面全方位的竞争，是各自的合作厂家核心竞争力的竞争，而且越来越表现为厂商合作系统性的竞争。

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兽药经销商的职责及发展策略


如今兽药经销商的生意越来越难做，究其原因，不外乎环境变化及自身不足两个方面造成的。所以兽药经销商除了要客观地分析现在的营销环境外，更重要的是要在明确自身职责的基础上，制定出合理的发展策略。
一、兽药经销商的4大职责
       1．产品分销
       这是最基本的职责，因为只有把产品销售出去才能获得利润。大的批发商，会把产品销售给小的经销商或零售商；而零售商则把产品卖给养殖户。不论是以何种方式经营，经销商必须做好4个方面的工作：
       了解养殖户的需求  由于养殖户的经济状况、文化水平、养殖年限、技术水平，甚至个性爱好等方面各不相同，其需求也是千差万别，所以要寻找不同的产品或进行优质服务来满足养殖户的需求。
       了解区域养殖业状况  只有对所能辐射的养殖区域内的养殖数量、畜禽品种、区域竞争状况、疫病流行状况、当地经济水平等直接或间接对销售有影响的各种因素十分了解，才能在经营中做到心中有数。
       建立好分销网络  分销网络是否强大，决定了经销商分销能力的高低。强大的分销网络是经销商和竞争者进行竞争的重要因素，也是和厂家争夺话语权的重要筹码。
       快速物流配送能力  近年来市场竞争加剧，送货上门成了经销商经营中必不可少的环节，产品从厂家到养殖户手中物流能力的快速高效也是衡量分销能力的重要指标。
       2．信息传播
       经销商不仅是产品销售的中转商，也是厂家与养殖户之间信息沟通的桥梁，把养殖户的需求信息及时传递，能够使厂家及时了解其需求，便于厂家调整产品结构或服务。
       3．品牌推广
       经销商在产品销售过程中首先会自觉不自觉地起到宣传厂家品牌的作用，厂家品牌过硬也利于经销商对产品的推广；其次也是经销商推广自己品牌的过程。注重品牌的选择和推广能使经销商形成独特的优势，更能得到养殖户的认同。
       4．提供服务
       近年来，养殖户对服务的依赖有增长趋势，这里的服务包括信息提供、物流配送、经营管理建议、疫病防治等方面。但从现实的情况看，养殖户对饲养管理及疫病防治方面的需求在整体需求中占有重要的位置，所以真正成功的兽药经销商绝不能仅是个产品销售商，更重要的是要成为终端服务商。
二、兽药经销商的5项发展策略
       1．维护好厂商之间的关系
兽药经销商和厂家之间既是博弈中的对手，又是利益链中的合作伙伴。在处理与厂家的关系时，经销商往往是被动的接受，其实自己比厂家更真正了解当地市场，更应该积极主动。创立一种友好合作、互惠互利的厂商关系是经销商发展的基础。为此要做到以下3个方面：
       一是合作就必须有诚意，诚意是合作的基础；二是加速自身建设，赢得厂家的尊重；三是注意学习，和厂家共同进步。
       2．差异化经营策略
       差异化经营策略是现实经营中非常重要的一个优势竞争因素。要想做到差异化，经销商必须在选择厂家及产品、经营管理、技术水平、服务能力4个方面下功夫。
       选择厂家及产品方面，应重点考察其发展潜力，也就是说选择“潜力股”比“绩优股”更重要。
       经营管理方面，目前重要的是经销商自我能力的提升，能力提升了就能做到营销模式和运作上的差异化。
       技术水平方面，由于兽药销售直接涉及疾病预防、诊断及用药知识，技术含量较高，所以较高的技术水平有着非常明显的竞争优势，特别是在养殖落后地区，优势会更为明显。
       服务能力方面，服务意识比能力更重要，否则即使有再高的技能养殖户也不一定能满意。
       3．建立门市信誉
       人无信誉不立，企业无信誉不存，小到一个人、一个门市，大到一个企业、一个国家，信誉都是其生存的根本。信誉就是品牌，信誉就是资本。建立良好的门市及个人信誉，有助于获得厂家及养殖户的信赖，而这也是赢得竞争优势的一个重要因素。
       4．注重学习提升
       由于经济环境在不断的变化，养殖业的形势也发生了许多变化，经销商如果不注重自身的学习提升，就会落后于竞争对手，更难有发展。这个世界上生存能力强的动物并不是最强大的动物，而是那些能随环境变化而不断学习变化的动物。所以说不断学习提升是经销商生存和发展必不可少的重要环节。
       5．对终端市场进行引导和培养
       市场是培养起来的，如今的兽药经销商更多的时候是在和竞争者“抢”市场，而如果忽略了对养殖户的引导和培养，就会影响其忠诚度。事实上，培养忠诚的养殖户本身就是一种竞争策略。
      作者简介：戈军珍，河北沽源绿源农牧开发有限公司董事长，石家庄华骏动物药业有限公司总经理，并兼任湖南圣雅凯生物科技有限公司独立董事，长期从事兽药管理培训工作。

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解析与兽药销量有关的品牌和价格




在兽药销售中，围绕着销量的话题是业务人员关注的重点，尤其是与销量关系密切的因素，但在实际销售过程中，很多人对相关因素存在一定的误解，进而对销售工作的开展，以及对自己职业规划的设计产生不利影响。
       因此本文就品牌、价格两因素和销量之间的关系做个简单的解析。
解析一、与兽药销量相关的品牌
       在不同场合，笔者经常听到业务员的这种声音：我所做的公司产品知名度不高，经销商没有听说过，所以客户不认同，不进货。如果经销商连产品都不接受，我们业务员从哪里获得销量？
       按照上述观点，产品因为没有知名度，没有品牌或者品牌薄弱，所以没有销量，所以不能畅销。也就是说品牌是产品畅销的原因，销量的获得乃至提升是品牌的结果。
        笔者以为，销售阻力较大时，用自身品牌的弱小和竞争对手品牌的知名度、美誉度作文章，是为自己的销售乏力和无能找借口。
       试问，品牌是怎么产生的？品牌应该是产品畅销的结果，品牌建立在产品基础之上。
       所以，要正确认识品牌和销量的关系，我们要思考，卖产品到底是在卖什么？
       如果在向经销商推荐产品时，讲产品的性价比很高，绝对高质低价，说明你的销售理念已经落伍了。在销售过程中，我们要卖的是差别利益，这种差别利益跳出了产品核心的圈子，是站在产品整体概念上对产品的理解。
       因为，所谓的品牌产品并非产品的核心技术多么高端，而是很好地建立了产品区隔，实现了差别利益，也就是目前我们所讲的去挖掘产品的蓝海。
       其实，质量不如对手、政策不如对手、服务不如对手，这些都是我们要面对的现实，但并非不能取得好销售的借口。甚至，质量、价格等产品诸要素都强于对手也不一定能在销量上胜过对手。
       所以，业务员在自己的市场上一定要说服自己，突破自己，去创造和获取竞争优势，创造竞争优势的关键在于思路。
       ——如果没有有形的竞争优势，就去创造无形的，只要把自己的产品与其它产品做出有效的区隔，竞争优势就会非常凸显；
       ——如果没有整体优势，就去创造在局部市场的局部优势或单品优势。
       这样的话，即使不能左右自己所销售的产品在全国建立起品牌，至少在自己所销售的区域内可以获得地区性强势品牌。
       所以，建立竞争优势，和其它品牌取得区隔，就会取得很大销量，品牌自然就会做起来。
       所以，销量与品牌是相互协同的关系。好的销量造就好的品牌，同样，好的品牌带动更大的销量。
解析二、与兽药销量相关的价格
       在兽药销售中，业务员经常把公司能够给的折让全部让给经销商，或者鼓动其他业务员一起要求公司出低价产品，之所以这样做，是因为他们认为低价格一定会取得大销量。
       事实上，市场上卖的最差的产品往往是价格最低的产品。因为，低价不能称为竞争优势只能称之为一种竞争手段，价格战只对品牌知名度高的企业有作用，对品牌知名度低的产品无效果。
       表面上看，客户愿意买便宜的产品。事实上，客户愿意买的是他认为占了便宜的商品，便宜产品不能给客户带来占便宜的感觉，他自然不会轻易购买。而对于知名度高的产品，客户认为他值钱，一旦价格低了，他就认为占了便宜了，于是开始购买，结果显示的似乎是降价有助于销量。但对知名度低的产品呢，他不认为占了便宜，自然不会因为你的降价贡献销量给你。
       所以，价格高低的成功关键不在于高价或低价，而在于营造一种物有所值甚至物超所值的感觉，形成价格与实际价格的认知落差，让他产生物美价廉的感觉，才会追捧我们的产品。
       而且，单纯的低价格是销售的毒药，会给客户非好货的印象，同时还会侵蚀企业的生存利润、限制企业的生存空间。
       事实上，在市场上表现最活跃的往往不是价格最低的产品，而是高价格创造操作空间的产品。
       所以，业务员在市场上进行市场运作时一定要记住：
       高销量才能创造品牌，追求区别利益、创造竞争优势是提高销量的最佳武器；
       低价格不一定能带来高销量，带来销量的是高品牌下的降价。

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关注渠道利润的3个相关因素


如今，为了满足不同层次客户的需求，有些企业专门针对客户量身设计“市场渠道”，使营销渠道呈现多样化。企业选择多渠道策略一方面可以成为提供显著差异化服务的有力武器，使竞争对手难以模仿；另一方面能够使客户对产品或服务的认知与对渠道的认知实现紧密捆绑，形成稳定的竞争优势。
       然而经过分析，多渠道营销实际上远非想象的那么简单，常常是增加了营销渠道，营运成本反而上升，或是销售额有所下降。之所以存在这种现象，是因为没有几家企业真正清楚每种渠道的客户服务成本或每种渠道中的客户“质量”如何，也就是说，客户通过该渠道采购的产品和服务对于公司的价值有多大，比如挖掘一个销售线索需要多少成本，或是客户喜欢使用哪种渠道等。所以在选择多渠道策略时要充分考虑与渠道利润有关的几个因素。
一、渠道盈利性  
       要掌握渠道的真实盈利性，首先要掌握类似客户或提供类似产品的服务成本，如运输费用和销售返还成本等。
       企业通过对类似客户群在不同渠道中的服务成本进行一对一的对比后，会发现不同渠道客户的质量差别，一些看似利润很高的渠道可能实际上并没有想象中那么高。美国移动通讯业的研究表明，这种不同的确很重要。移动运营商在对不同渠道的单位客户利润率、离网流失情况进行分析后才了解到，公司自有营业厅为企业获得并保留了很多高价值客户，所起到的作用和盈利能力远远大于其它渠道。
       其次，仅仅能准确地了解渠道的总利润是不够的，客户在购买过程中会在各种渠道间不断切换，企业只有充分了解每个渠道在每个销售环节中的成本利润情况，才能成功引导客户进行渠道转换。
二、客户偏好  
       在制定渠道策略时，将渠道盈利性和客户偏好相匹配是十分有益的。例如一家大型企业主要有两种客户组成，一种是下订单次数较少、但订单数额较大的企业客户，另一种是经常下订单、但每单数额都不大的客户，将两种客户的服务成本进行了比较，发现该企业的渠道战略过于注重后一类客户。了解了不同客户群的购买偏好后，企业就划分出定哪些客户应该由销售人员提供面对面的服务，哪些由远程销售人员或其他远程渠道服务。企业据此采取行动后，销售利润率提高了15%。与此类似，还有一家高科技企业在明确掌握客户对渠道的偏好、销售收入以及成本支出后，针对价值最高的客户重新调整了渠道资源，使客户服务成本下降了20%，同期销售收入却提高了10%。
       两个案例中渠道盈利性和客户偏好都达到了很好的统一。通常情况是，习惯于下大单的客户，在决定购买产品时更看重的是能进行面对面的接触，而售后服务阶段却不太需要这种人际的交往和支持，所以进行面对面销售的销售队伍应主要进行售前服务，而售后服务就可以移至低成本的渠道上，如可以用后勤人员进行电话支持。
       如果客户所要求的个性化销售与服务超出了企业的能力或者说合理却不经济时，企业又该怎么办？这也是常常会出现的情况，这时企业可以通过提供不同的激励手段，引导其把期望值迅速降到合理的程度。
三、激励机制
       激励方法一般要既有“胡萝卜”也要有“大棒”。“胡萝卜”是指客户非常看重的内容，即销售折扣或服务升级等，客户只有在按照企业要求采用正确的渠道后才能享受到；“大棒”是指收取服务费或削减服务，最好能相对隐性地运用，转换的成本要包含在产品或服务之内。
       如某理财公司在对待那些希望自己打理投资的客户方面做得相当成功。这些客户若继续通过网点获得服务的话，其价值较低，且服务成本较高。为了降低总成本，让客户更多使用互联网或电话中心渠道进行交易，就在渠道引导上做了许多安排。初入证券市场的股民来公司开户时就有人向其介绍如何使用公司的网站进行交易，客户给电话中心打电话进行交易时还会继续得到这方面的培训，如果客户愿意，电话中心的销售人员会一步一步地指导其进行网上交易。虽然网点仍是获取新客户的主要渠道，但公司仍采取种种措施避免已有客户回到这个高成本渠道，如投资客户培训研讨会一般都会另找地点举办，而不会安排在网点中进行等方法，使不同的客户享受到多渠道服务模式好处的同时，又控制好了实施多渠道策略可能增加的成本。
       其实客户总是希望能使用很多种渠道，但企业没有必要完全按客户的要求面面俱到地提供。只要制定正确的战略，辅之以合理的转型方案，企业就能一方面保证客户满意，另一方面使客户实现渠道转型。

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销量不升要看5个方面


一、销售工作方向是否正确？
       案例：某方便面企业为提高7月份新扩建设备的开机率，便发动全体销售员重点开发新市场，以快速提升销量。结果连续几个月业绩却出现下滑，连原本的几条线都无法运转，之后由于老市场疏于看守丢失严重，企业从此一蹶不振。
       每年7月份是方便面行业一年中消费最淡的季节，经销商开始把主要精力转到啤酒、饮料等季节性产品上，而这家企业却把销售工作的方向定位于新市场开发，就等于在做无效的劳动。
       方向大于方法是个不争的事实。而现实中，经常出现“南辕北辙”的现象，销售管理者凭着“拍脑门式”的决策，给下属定一个工作“调子”就让下属围绕所谓的方向去找方法，然后定出一个看似完美的工作方案，就开始投身“战场”欲血奋战，这种结果是不言而喻的。
       要想让销量提升，首先要找到产生销量提升的工作方向，然后围绕销量增长的方向找方法，即先做正确的事，再去把事做正确。如果工作方向定错了，所有的工作都是无效的，销量肯定不会提升。

二、销售工作是否做到位？
       案例：一家企业，布置销售工作时很细致、很全面，每个月都把销售员的工作安排得满满的，他们每天也能把工作做完，但是销量就是上不去。
       经过在市场走访中发现，销售员为了完成所有月初布置的工作，在市场上确实很忙、很累，但他们大部分工作几乎都是应付，根本谈不上做的扎实、到位。
       面对竞争同质化的市场，胜者的游戏规则是：做了多少不重要，重要的是做到位了多少。销售工作，最大的难度不是技能性的而是心理性的，因为销售工作单调枯燥，“三点一线”（即旅馆、客户、市场三点连成的一线）式的工作，很容易消磨人的意志，消耗人的激情而让人产生工作厌倦，出现敷衍的工作情绪和低落的工作心理，这些原因产生的连锁反应就是：做了，没有做到位，应付着差事打发时光。
       所以，要想提升销量，不是看工作做了多少，而是看做到位了多少，因为推动销量提升的工作不是以多少来论，而是以做到位了多少来论。

三、销售工作是否准确地把握了时机？
       案例：某企业为了提升销量，在4月份研发并上市推广一个相当不错的新产品，推广方案和推广工作无可挑剔，最终的结果却是这家企业损失惨痛。
       原因很简单，就是时机选择错误，没有在合适的时机作合适的事情。每年4月份是进入高温期的第一个月，也是其产品消费开始下滑的第一个月，而新产品上市消费者接受度较慢，通路上大量堆货容易给经销商造成产品不好卖的印象，加上高温期产品的品质受影响，再好的新品也无法推广成功。
       把握时机是做好任何工作的基本前提，如果不能把正确的方法和恰当的时机有效结合，所有努力都可能变成一场徒劳。

四、是否能以点带面系统地做销售工作？
       案例：某食品企业在某省多年占据市场主导地位，但销量始终无法突破。但后来一家弱势企业的产品在短短的3个月内销量却超过它，成了该省市场的主导产品。
      市场调研中发现：企业之所以在该省多年占据主导地位，是因为其产品有优势。而后来居上的弱势企业则靠其产品、客户、销售员的拼搏以及巧妙的促销策略，打了一套“迷宗拳”轻松取胜。
        所以，营销是有诸多个要素构成的，营销工作的本身就是个系统，销量提升是营销工作系统作用的结果，而不是寄希望于某一个“点”上的工作，必须做成“面”。
       企业如果只看自已而不看竞争对手和竞争环境的变化，就很难在博弈中取胜；或只抓营销的一个环节或某一个要素，如费用只投向经销商而忽视了二批和零售，导致经销商的库存不能持续分流，销量也无法持续提升；或只注重通路上的推力，而忽略对消费者的拉力，导致产品在通路上出现“肠梗塞”，销量也无法提升；或只注重空中“轰炸”而忽略了地面“攻势”，也会出现“有名无量”空架子的现象。

五、销售工作是否在不断积累，持续推动？
       案例：一家企业的A、B市场在销量上出现很大反差：A市场2~5月份平均在15万左右，但6~8月份却一直保持在50万以上；而B市场2~5月份一直在40万以上，6~8月份单月下滑到不足10万。经了解得知，A市场2~5月份几乎没有给市场投入促销费，只是在产品推广和网点开发方面下了功夫，进入6月份搞了一轮促销集中突破，销量就逐步上升；B市场2~5月份向公司申请了促销费，并且每月促销力度都在不断的加大，销量也不错，但进入6月份由于促销使产品价格透明，加上倒货、降价现象，销售网点拒绝接货，销量就一直下滑。
       有些企业为了销量总是当月说当月，月月“挤牙膏”，或者把销量提升看成一个数字游戏，不抓销量提升的主体工作，不围绕销量提升安排工作，只寄希望销量会自然提升。
       也有些企业，只是就销量说销量，只说当期销量如何完成，不把销量提升看做一个持续的过程。
       更有甚者，为了当期销量采用价格战或“花钱买销量”的短期行为，当期之后你的销量从何而来，会继续提升吗？没有找到提升销量的工作要点，没有持续的给销量提升注入“能量”，这种做法无异于拔苗助长。

王万红

好帖！

千寻一梦

做兽药最关键的还是质量！

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鸡舞翩翩

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佐君畜牧

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苏杭蛋鸡

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雪中送鸡

好贴，顶起来