厂家如何提升渠道执行力？

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作者：武明艳  兽药市场指南

    关于如何提高渠道执行力，普遍的看法是认为渠道商唯利是图，只要能够为他提供较好的销售政策和利润回报，诱之以利，渠道商的执行力就不存在问题。
       事实上，利润的确是渠道商所关注的最重要的因素，但在市场竞争日趋激烈的今天，能够为渠道商提供丰富利润回报的厂家往往不止你一家，所以，我们必须在利润回报之外，再采取积极措施强化渠道执行力。
       笔者认为，关注以下5个环节或许能够助推渠道执行力的提升。
一、重视内部执行力
       如果厂家内部缺乏效率和执行力，很难得到渠道执行力的支持。这种执行力主要体现在销售团队上。
       很多情况下，代表厂家与渠道商进行接洽并维护关系的是一线的销售团队，他们是渠道商认知生产厂家的窗口，销售团队的精神面貌和工作作风在一定程度上感染渠道商的办事效率和执行能力。
       因此，借助内部执行力强化渠道执行力要从4个层面做文章。
       一是模式  这是战略层面问题，核心是指商业模式，即一个企业开展业务的方式。
       二是结构  是按照既定模式开展业务所必需的组织体系，包括组织结构和流程。   
       三是能力  组织体系的外在表现是一个个相互紧密关联的岗位，组织必须为这些岗位找到能力素质相匹配的人员，厂家必须把那些真正能够适应并胜任营销工作的员工充实到一线销售队伍中。
       四是意愿  能力素质与岗位相匹配的营销人员必须是愿意为团队目标积极努力工作的人，他们的意愿需要2个力量推动，一个是组织内部的利益分配机制，即薪酬和绩效体素；另一个是组织内部的精神和理念体系，也就是企业文化。
       事实上，训练有素、执行力强的销售团队都是在这4个层面达到高度一致的，他们愿意通过追逐团队目标来实现个人目标，能在开展工作的过程中很好带动渠道商的执行能力。
       另外，销售团队的客户拜访以及大区经理或销售总监的协同拜访对于提升渠道的执行力以及业绩的提升也十分重要。
       但是，这些拜访不要停留在礼节性和把酒言欢层面，应通过拜访与渠道商进行实质性的深入沟通，通过沟通来收集市场信息、终端顾客的需求变化以及竞争对手的相关信息，深入了解市场状况、顾客和渠道商的需求，并有针对性地帮助渠道商解决相关问题。
       渠道商关注的是自身需求能不能够得到更好满足并从中获益，因此有深度和广度的拜访才会提升渠道商的配合协作与执行能力。
二、两方面直接激励渠道商
       通常情况下，厂家会设定年度销售目标，然后分解到销售团队，但销售团队有时并没有给各渠道商设定目标，或者只是跟渠道商设定一个笼统的销售目标。
       出现这种情况的主要原因有2个方面，一是由于销售团队的薪酬激励往往以底薪加提成的方式来实现，实际完成销量与目标销量的关系可能会影响到提成比例，这使得销售团队在设定目标时有意识地考虑如何降低风险、提高收益，这些因素影响销售团队设定目标。另一个方面，很多企业仅仅把销售量或销售额作为考核指标，这使得销售团队在面对渠道商时，也设定简单的销量或销售额目标。这种过于单一的导向有利于短期业绩提升，但不利于长期业绩和执行力的加强。
       所以，为渠道商设定系统的目标有助于提升渠道执行能力，这种系统性的目标是指以销量、销售额或是回款等效益指标作为核心指标，同时将其他业务配合等作为辅助考核指标，如在要求渠道商完成一定量的销售额的同时，要求他积极配合厂家的品牌推广、促销，或者帮助生产厂家收集市场信息等。
       这些与销量并无直接关联的辅助性工作往往会在更高层面影响生产厂家的竞争策略，并对生产厂家的经营业绩产生更大影响。
       相对来讲，促销更容易快速显效，渠道商通常还能积极配合，但是像品牌推广这类注重长期效果的营销策略往往难以得到渠道商的配合，如果设定针对性的指标并将其纳入渠道商评估考核体系，会有助于持续稳定地提升业绩。
       事实上，只要将这些辅助性的工作与利益挂起钩来，渠道商有足够的意愿提供帮助，尤其是在那些渠道商能力素质偏低的行业。
       因为在为生产厂家收集市场信息、配合品牌推广的过程中，渠道商在管理规范和能力提升等方面都有不同程度的收获，而这些正是那些希望有所作为的渠道商所关注的。当生产厂家能够针对这些辅助性的工作提供一点激励时，渠道商的积极性就会被激发出来，整体执行能力就会随着意愿和价值的提升而得到加强。
三、提供培训与帮助
       越来越多的厂家为渠道商提供培训和必要的帮助，这样能够从如下几个方面提升执行能力。
       一是通过管理体系的培训使渠道商与厂家的销售管理、物流管理等相关环节实现无缝对接，减少中间的低效环节，进而提升货物流转和资金回笼；
       二是通过相关技能和知识的培训，使渠道商掌握更多的销售与管理技能，提升内部管理水平，厂家在与渠道商分享管理水平中提升由此带来的效益和价值；
       三是通过培训增强厂家与渠道商的相互认同和紧密合作，有助于渠道商更好地配置资源，支持厂家产品的销售和回款。
       事实上，销售团队的角色和职能在不断发生变化，业绩突出的销售代表往往在卖场陈列、销售技巧、团队建设等方面为渠道商提供附加价值，有的甚至是亲身参与到渠道商的销售管理当中，成为顾问式销售代表，通过为渠道商提供这种必要的培训和帮助，来助他提升运营管理水平，进而达到更高的认知度和更强的执行能力。
四、掌控终端
       渠道是产品流向最终顾客并实现惊险跳跃的关键环节，渠道商往往不拒绝与多个竞争性厂家合作，这种局面往往让渠道商在与厂商的博弈中占据有利地位，尤其那些尚未获取成功的厂家品牌，常常是渠道商耍牌气、甩脸色的对象，当然就谈不上很好的执行力了。
       在这种情况下，通过掌控终端可以很好地化解难题。也就是说，厂商应深入研究终端顾客的消费行为和心理，以满足顾客需求为核心去推动产品最终销售，通过对终端的掌控来赢得对渠道商的主动权，进而推动渠道执行力。
        比如医药流通领域，自上世纪90年代以来，新产品层出不穷，但刚投入市场时大多遭受了渠道商的冷眼相对，占据通路主动权的药品经销商往往对这些尚未得到市场认可的产品不屑一顾，执行力无从谈起。但是很多药品厂家通过掌控终端解决了这个问题。
       这些厂家将国外的医药代表模式引入国内，成批派遣有医疗教育工作背景的医药代表拜访医院医生，在学术层面介绍他们的产品。医生认可这些产品后，就向患者大量推荐并形成处方和最终消费。当药品在医疗机构畅销后，渠道商就转而向药品厂家示好了，因为后者影响了终端（医疗机构）的药品进货渠道，这是渠道商所不愿意看到的。
       于是，厂家通过对终端的掌控占据了对渠道商的主动权，渠道商对厂家的积极配合自然不成问题，所以在医药行业，渠道商动辄预付款就是明证。
       是啊，渠道商关注的是经销量和利润，如果产品不受顾客欢迎，不管你如何强调渠道的执行力，都一样苍白无力。而当你通过掌控终端推动了产品销售时，让渠道的角色和价值降低为了通路，而通路的可替代性又很强时，渠道商终于意识到了自己对于厂家的价值和角色转变，执行力自然水到渠成了。
       当然，不同类型的产品掌控终端方式也不同。对于专家购买型产品来说，人员营销十分有效；而对于快消品等信息明显不对称的产品来说，可能品牌推广如大量的广告投放更能收到成效。例如快速消费品往往会以此来推动终端消费，而那些工业品的生产厂商则会通过组建专业销售团队，与客户面对面的沟通来解决问题。
五、控制单一渠道商的规模
       常言道“客大欺店，店大欺客”，讲的是厂家与渠道商之间的博弈关系。如果厂家依赖于为数不多的几个渠道商来实现业绩，很容易形成为渠道商所控的不利局面。
       家电行业是一个最典型的例子。家电的传统渠道是各级代理商和商场、专卖店，那时厂家占据主导地位，但是随着国美、苏宁等巨型连锁经营的家电零售业崛起，产业格局发生了颠覆性变化，国美、苏宁们的巨额定单直接左右了厂家的生产甚至是研发，对价格的掌控力也越来越强，当局面越来越为渠道商所控时，厂家的利润空间越来越小，执行力也越来越取决于渠道的执行力。
       因此，适当控制单一渠道商的规模势在必行。但是不同类型的产品渠道，销售方式和顾客购买行为不同，控制渠道数量的方式也应有所不同。
       以洗发用品为例，由于竞争已充分饱和，且顾客在购买时非常强调便利性，这种情况下发展更多的代理商和零售店是正确选择。
       药品同样如此，处方药的价格受国家严格管制，OTC药品的便利性对于顾客来说非常重要，因此选择更好的代理商和零售药店意味着对渠道更强的控制力和渠道执行力。
       但是对于复混肥料这样的农资产品来说，市场规范性不够，经销商往往会根据产品的具体情况加价销售，如果在同一个地区选择多个经销商，经销商之间往往会形成恶性竞争，最终受损的是生产厂家。在这种情况下，往往划分更小区域，每个渠道商都在相对较小的区域内拥有独家定价权，更为有效。同时由于区域足够小，厂家拥有足够的控制力来保证渠道执行力。