企业为何迟迟不能化解管理危机？

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对于企业而言，由于政见不同而引发的争执是难能可贵的，这种争执可以刺激组织不断进步，如果公司上下都是赞歌，最终也只能以失败而告终。既然如此，为什么企业里愿意提出问题、解决问题的声音越来越弱，歌功颂德的声音却越来越大呢？ 自古以来，没有一个敢下令杀死“谏臣”有为的皇帝，即便是被骂了娘。对于企业而言，由于政见不同而引发的争执是难能可贵的，这种争执可以刺激组织不断进步，如果公司上下都是赞歌，最终也只能以失败而告终。
既然如此，为什么企业里愿意提出问题、解决问题的声音越来越弱，歌功颂德的声音却越来越大呢？这究竟是好现象，还是坏现象呢？我们不如看看引发政见不同之争执的根源何在吧。
不同性格的人，其人生追求的目标也有不同，处世哲学各有相异。有人处事风风火火，有人乐于动用谋略，有人圆滑没有棱角，有人做事孜孜不倦，有人明察秋毫、立场分明，可谓千秋各色。也正是因为个性的不同，才导致了政见的相异。那么，具体是怎样的呢？
人的性格大体可分为五种，当然，具体某人的性格可能是复合型（其中包括两种、三种性格的交织），这里指的是起主要作用的那种性格。正如笔者在《让大企业病见鬼吧》中所论及的组织间的制约关系一样，不同的工种，也需要不同性格的人担任。比如说，做行政领导的，就需要那种做事风风火火的人，穷其一生之力为民造福；做统计、会计工作的，就需要那种做事孜孜不倦的人，认真负责不出错误；做检查、监督类工作的，就需要那种明察秋毫、立场分明的人，可保证其刚正不阿。
对于管理危机而言，往往这三类性格的人构不成什么威胁。比如说，一个有勇无谋的领导者，再怎么风风火火也不会有高远的前途；一个只知道收拾身边小事的人，不会有较强的破坏性；一个只知道指责别人的人，人们必定远离他，这是他们先天的性格缺陷。所以，这三种性格的人不是我们要讨论的核心，另外两种性格却是非常要命的。
一种是精于谋略者，或者叫创新者（称他为“M型”人）；一种是和适佬，或者是圆滑者（称他为“H型”人）。这是一对矛盾的性格，这对矛盾中的任何一方的强大，都会带来不可估量的破坏力。M型强大（人数多，势力大），企业可能会被阴谋肢解；H型强大，企业就没有人愿意担当责任，逐步走向腐朽。这对矛盾，在我们企业中具体表现如何呢？
M型人往往具有很强的分析问题的能力，总会看到问题的根本、关键，并就其根本提出解决方案。他们的方案的计划性非常强，条理非常清晰，这是M型人的性格使然。只要领导者不制止他们，M型人就会非常乐意去分析问题，解决问题，并乐此不疲。有时，甚至你阻止他，他还会变着法的去实施自己的计划。我们可以认为他们是阴谋家，他们的确足智多谋，但是，只要他们的品德高尚、宅心仁厚，就一定是企业财富。
H型人有很强的人际关系，喜欢奉承人，尽管他们讲的话是那么的言不由衷，但听起来是那么舒服。如果M型人制定了非常明确的方案，一旦得到领导的认同，H型人就会利用自己的人际关系，非常和谐地完成任务。H型人有一个缺点，就是轻诺寡信，如果他们可以做到“诚信”，也是企业的财富。
M型人对H型人有制约作用，他们是一对矛盾。只要他们的力量是平衡的，企业就会非常有活力，执行力、创造力都会非常理想。这两种人并不是集中在某个部门，任何部门都可能有M型员工，他们往往担负着公司、本部、部、课、组的出谋划策的角色；任何部门都有H型员工，他们往往担负着公司、本部、部、课、组的人际沟通的角色。
然而，创新失败的机率大大高于成功。对于M型人来讲，创新的东西越多，失败也就越多，受到的指责与批评也就越多。是谁给他们的指责呢？就是H型人。由于力量的失衡，H型人不乐意被M型人的方案所制约，H型人会一面歌功颂德、奉承领导，一面指责M型人不求实际。当这种现象大量存在时，M型员工被边缘化了，其生存越发窘迫，或者选择辞职，或者选择闭嘴（学做H型人）。
全公司员工慢慢都明白了这条潜规则：只要指责M型员工的失败，就可以获得升职、加薪、推卸责任、减少制约。大家就都去唱赞歌，都去指责创新者。于是，一种不敢再创新的文化，一种不敢揭露企业弊端的文化，一种对企业问题熟视无睹的文化在企业中蔓延开来。
M型人的见解最独到，理解问题最深刻，方案最具有针对性，然而，我们还能期望他们冒着“炮火”来解决企业面临的危机吗？M型人宁愿保持沉默，也不敢再做“出头鸟”。毕竟太多的“M型小鸟”不幸中弹，一些活生生的例子，迫使他们或者选择离开，或者选择闭嘴。
没有M型员工的努力，其它类型性格的员工，根本摸不清管理的头绪，他们无力将复杂的管理问题简单化，任凭你如何去启发他们，也找不到解决危机的出路，甚至表现得异常倔强，除非上司直接命令其按照某个明确的方法操作，否则，就会强烈地抵制。因为他们的优势是执行、统计、监察、领导，而不是出谋划策。
所以，M型人群的减少与不敢作为，是企业无法解决危机问题的根本原因。就此，提出以下建议，以资参考：
第一、必须制止歌功颂德行为
就像老百姓讨厌政府歌功颂德一样，员工一样不愿意在企业内部听到那些自卖自夸式吆喝，除非有“政治”需求，否则，就应该制止那些歌功颂德的行为。让员工养成平和的心态，不要以为多唱赞歌，顺从领导就可以升职、加薪。树被“砍”倒了，根还活着，还有重生的机会；如果是被白蚁腐蚀倒了，可能连根都烂掉了，甜言蜜语就犹如白蚁一样可怕。
第二、不遗余力地提高M型员工地位
长期以来，M型员工一直被压制着，其解决问题的能力可能已经滞后于企业发展的需求。开始起用时，可能会出一些笑话，但必须容忍他们的失误，给他们成长的时间。在墨守成规中出现的过错，该处罚就处罚；创新所导致的失败，必须容忍它，并且在很长一段时间里，不允许任何人以任何方式批评他们。
核心利益必须倾向于他们，使他们在企业中的地位逐步提高。逐步让员工认识到一条潜规则：谁为企业、本部、部、课、组提出了解决问题的方案，一旦获得成功，就可以获得升职、加薪、荣誉。创新型部门应受到重视，各部门中的创新型员工也应受到重视，这些一定不是靠嘴讲出来的，而是通过政策引导出来的。
第三、重用M型员工，逐步让其与H型员工形成平衡
除非其人处事低调，否则，只要M型员工有进取心，就应该给他们机会，具有“宅心仁厚”特点的M型员工，甚至可以委以“重任”。即使是闭嘴后的M型员工，其处事风格也已经与H型差不多了。重用M型员工，就是在向其倾向利益的同时，让他们担当更重要的责任，逐渐扭转这个失衡的局面。
每四、杜绝创新工作形式化
如果创新工作以组织征集的方式进行，尤其是操持在其他性格的员工手里时，一定会走样的。一方面会没有见解的其它性格的员工感到惶恐，另一方面也不会赢得M型员工的尊重。创新是一种自觉行为，而不是强制性行为，一旦实施了强制，尤其是全员强制，结果不言而喻。