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发表于 2009-7-16 10:19:30
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来自： 中国河南郑州
转自：soho部落博客 和大家做以参考
1990－1997年是兽药经销商的群体起步阶段，1998－2005年是发展阶段，2006年以后将是群体走向成熟阶段。2006年以后，随着国家规范化的运作，我们经销商就要开始反思，我们要不要做？下一步要做什么？我们能做什么？
一、 当前兽药经销商存在的问题
1. 销售的产品范围非常广泛，一般不会集中销售单一兽药生产厂家的产品
我们把这叫作杂货店而不是经销商。太原有我们一个经销商刘春文，原来是“倒蛋”大王，前年10月份开始做我们的产品，只做我们一家，去年做了117万，我们奖励了他一辆北京现代汽车，今年给他派了7个技术员。专注做一个厂家由于专一所以比较容易得到公司最有力的支持。
2. 太看重利润不太重视自己的品牌。
3. 经销商比较孤独，不愿意披露任何与销售和市场有关的信息，不愿意与人合作，不愿意与人交流。
记得2003年河南有个组织：CFE——中原饲料经济论坛；河南的很多饲料企业都参加，大家每个月开次会，彼此谈经验谈心得谈发展，并列出经销商黑名单，后来发展到大型饲料企业联谊会，由企业的总经理轮流坐庄，大家坐在一起共同探讨下一步怎么走，甚至实行联合采购。北京有个7＋1高科技饲料群体，北京禾丰、大北农、伟嘉、资源等，他们都进行联合参展、采购、业务员联合培训等。现在做生意就是这样，相互捧场都赚钱，相互拆台都没戏。
4. 卖兽药做销量比对建立自己的品牌更感兴趣，重眼前而忽视未来。
大家可以看看湖北襄樊的经销商李光照，2001年的时候花了1700元钱注册一个商标“光照”,又花了将近10万元钱在县城的墙面广告――“买饲料到光照”（他只做质量有保证的大企业比如正大、希望、后羿的产品）, 而且专门雇人在他所经销的饲料包装袋上贴“买饲料，找光照”的标签。现在5年时间过去了，他的猪饲料销量占到了全县60％的份额。现在养殖户已经不管他经销的是正大的还是希望的产品，只认“光照”这个牌子。如今李光照且又开始打“买兽药到光照”的牌子。
5. 一般没有高水平的管理人员、管理系统及信息技术等，管理水平比较差。夫妻店居多，不愿意招聘和使用专业销售人员和技术人员，即使使用了业务人员，激励系统一般也只与销量相关。人才严重缺乏。
二、 经销商对厂家的担心
1. 爆仓 业务人员给经销商压货过多，产品积压过期又无法退货。
2. 断货 经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升到“收获”之时，厂家断货导致利润损失。
3. 价格损失 价格下降以及厂家市场控制不力，冲货砸价泛滥造成价格倒挂，造成经销商库存产品贬值。
4. 兑现折扣 返利、运补和经销商垫付的促销费用不能及时兑现。
5. 假货 产品质量问题严重．假货太多。
6. 赊销 厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结回。
7. 更换 厂家频繁更换经销商。
三、 经销商最想跟厂家要的条件
1. 资金方面 最好是赊货，款期越长越好、价格越低越好，返利越高越好，进货越少越好。
2. 经销权方面 最好是独家经销，而且是10年以上代理权，并且卖多少都行没有任何销量限制。
3. 服务和支持方面 人员越多越好、促销越多越好，会议费用全包；有问题全部是公司的，卖不下去还可以退货。出现投诉厂家要及时出面处理，出现包装问题要及时调换，出现不合格品要及时调换……
四、二种永远做不大的经销商
1 . 一种类型是事必躬亲型。亲自做市场，送货收款都是自己亲自做，这样的经销商永远做不大。
因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，就算有爱人做帮手，所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。加上目前有个通行的规律是客户越来越小，销量是越来越少，所管辖的客户通常不会超过300个，想做很大的量不可能。
2. 另一种类型就是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。
3. 真正能做大的经销商一定是企业家型的经销商，一定要突破五重天。
1) 刚开始做时，一定是自己亲自做（不亲自做就不可能真正熟悉市场）。这每个人都能做到。在规模扩大时，一定要带出几个得力干将（手下没人永远不行）。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员，要通过自己言传身教，带出第一批队伍。只有队伍扩大了，自己才能壮大。这是一重天。
2) 二重天是当规模扩大到一定程度，一定要通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。象山西太原的刘春文，1976年出生，他就有4大部门，一是兽药销售部，负责把兽药送到养殖场和太原正大（让正大给其加入蛋鸡饲料中）；二是饲料销售部，负责把饲料送到养鸡场，这样的饲料饲养使得每斤鸡蛋可多卖出6－8分钱；三是禽蛋销售部，负责把禽蛋销到南方和正大集团易初莲花超市；四是财务部。如果把这一切都交给自己的得力干将，可能会因跳槽带走客户。而专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事，二是每个人都只管部分事，任何一个人的离开都不会造成太大损失。
3) 三重天是设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理就象军队管理。分层管理后，自己可能不放心，因此要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。
4) 四重天是制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排妥当。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。
5) 五重天是老板要有好心态，要能放开放手主动让贤，自己只做老板，做事聘请总经理。靠财务报表监控总经理、指挥总经理。经理主要是管理人。对会干想干的人进行授权，对会干不想干的人进行激励，对想干不会干进行培训，对不会干不想干的人让他走人。
五、转变经销商与企业之间的关系
每一个经销商都要反思一个问题，经销商和厂家、企业之间到底是什么关系？是鱼水关系？夫妻关系？情人关系还是伙伴关系？
不少厂商关系只是简单的“妓女式”的货币交换关系，你给钱我给货其他没有，部分厂商关系是友好合作的“情人式”的关系，除了钱还有一些感情；真正的厂商关系应该是“夫妻式”的利益共同体，长期的战略伙伴关系。
从妓女到情人到夫妻的感情培养是经销商和厂家、企业在合作过程的真实写照，那么如何摆脱对妓女的歧视，对情人的难堪，一直到夫妻感情的和谐呢？是否真诚，是否坦荡，是否正直，是否有过日子的愿望，是否有远大的目标才是感情培养（即合作）的前提。
如果企业确定的是“夫妻式”的关系，就必须从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。
以宝洁为例，1999年，德克雅各执掌宝洁董事长及总裁帅印后，推出了“2005瘦身计划”，想削弱与经销商的关系，但几乎到了“自毁长城”的地步，不得已重新换格做法：经销商就是办事处，全面支持、管理、指导并控制经销商。要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络，经销商的利润也越来越高，形成了合作双赢。
“经销商即办事处”是宝洁公司的一句口号，但更是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。它更意味着，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销 售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。
总之，合作双赢，互利互惠是经销商和企业之间合作的永恒守则。
六、 经销商发展模式的思考
1. 非常紧密型网络渠道关系 由厂商双方相互投资（或参股、债转股等方式）组成销售公司或营销配送中心，直接向零售终端供货。
格力在全国建立了有经销商入股的销售公司，尽管全国只有30个业务员，却连续6年销量、市场占有率第一。可以说是经销商成就了格力空调，格力空调也成就了经销商。
2.较紧密型的网络渠道关系 以独家代理、独家经销的方式形成，适当持有双方股份。比如兽药买断经销、厂家贴牌加工。
3.管理型的网络渠道关系由双方共同组建管理的营销配送中心，双方人员参与管理，以管理契约来加强合作。比如厂家办事处
4. 松散的联盟型垂直网络渠道 是由企业组织的类似“经销商联谊会”或“沙龙”，形成渠道联盟，并有选择性“渠道领袖或班子”来管理或由经销商自发组织的联盟，形成较紧密的形态，并选出“渠道长”来管理。
5.较松散型的捆绑型垂直网络渠道 厂家和一级经销商形成有较明确的利益捆绑型关系，共同来管理好二批或终端。
6.较紧密的连锁或特许加盟垂直网络关系 以专卖连锁、特许加盟、特许契约等构成新型的供货营销管理关系，也属于较垂直型的网络渠道关系
七、 经销商营利模式的形成
1. 经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变
经销商最好的出路，就是把经营方向从“渠道运营”（单纯卖白菜式的）向“服务运营”（做服务）转变。原来卖家电的是商场，现在则是厂家的促销代表，商场在做什么？在做服务，因为安装一台空调是卖一台空调利润的3倍。
优秀经销商要利用自身与用户、终端及当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对服务型产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最具有增值可能的业务群。这样可以避免我们的客户的乞丐心理：
一个好心肠的人，常把钱施舍给临近的一个乞丐。一天，乞丐对他说：先生，我想请教你一个问题。两年前你每次都给我10块钱，去年减为5块，到了今年每次只给我一块，这是为什么？好心人回答说：两年前我还是单身汉，去年我结婚了，今年又添了孩子，为了家用，只好节省开支。乞丐听了生气的说：你怎么可以拿我的钱去养活你的家人呢？
所以要避免客户听课是为要礼品，为了要你请客吃饭等乞丐心理出现，要在专家出诊、技术培训、抗体检测、药敏实验等方面寻求服务效益，向服务要效益。
2.由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。
针对我国渠道网络无序竞争、一盘散沙的状况，理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体－－资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。
广州百龙商贸发展有限公司，它是由全国各省（市、自治区）47家调味品行业的各大省（市、自治区）的大型经销商以入股的形式构成的一个以经销商为主的公司，犹如一张巨大的网撒向全国销售市场，并由董事会聘请的高级管理人才来管理整个公司，从而避免了渠道网络中一些经销商素质低、管理差、经营意识落后的问题。
该公司还拥有自己的品牌和销售渠道，通过指定工厂代理加工生产，贴上自己的品牌后，通过公司本身已有的渠道网络销往全国市场。在当前中国市场销售渠道网络正面临如此多问题时，“百龙”的模式不能不说是一种独特的创新。它也代表了经销商在知识信息时代自我变革发展的一个新方向。
3. 深度分销
经销商的最大缺陷在于终端管理、客户管理、物流管理和信息管理。很多经销商由于观念、人才以及营销技术缺乏等原因而实施粗放式经营，最终结果是终端缺乏控制、物流无法顺畅、信息严重流失，经销商仅仅沦为大型的贩卖者或者中间商。
在竞争激烈的消费终端，深度分销的意义不仅仅在于控制销售过程、掌握竞争动态。更重要的是，可以建立品牌稳固的表现平台、封闭的分销系统，为品牌的销售表现创造良好的硬件设施。
经销区域的划定存在许多盲点，一个品牌一般情况下比较难做到在某一区域市场全方位占有。因此，区域市场的经销商应以积极的姿态开拓周边市场，开发自身势力范围内的以及邻近的区域市场，加大网络的覆盖面，在更广阔的区域市场做更多的精耕细作的市场深度分销工作。可以采取以下措施－－
寻找当地的合作伙伴来共同开发市场，以自己的成功经验来克隆新市场；自己的网络对周边市场形成辐射和覆盖，业务员对该区域市场形成固定的拜访；熟悉当地的重点渠道，能够协助重点渠道管理市场，掌握终端。
4. 定位自己，明确方向。
5. 通过资本运营形成赢利模式
最近有一种新型的经销商赢利模式正逐步形成，它的核心是通过资本运营，如某公司在昆明等地由厂家派销售主管为经销商做职业经理人，一切管理和运营均由职业经理人负责，经销商是董事方，只提供资金，每月检查一二次工作，提出一些意见，坐收赢利。其实前面提到的百龙模式、宝洁的全程助销等都是经销商通过资本运营形成赢利的模式之一。
八、如何确立自己的品牌优势
1. 知己知彼，方能百战不殆。
了解区域市场的模式，了解各种销售模式的优劣势，在深入分析自身企业的实际状况的前提下，必须在区域市场网络竞争力、区域市场网络管理与开发能力、区域市场终端分销能力方面加强，以确立区域商家的经营优势。象北京万生堂，他看到北京人多宠物多，所以将宠物医院做成了主要发展方向。
2.建立区域市场经销的知名度和美誉度。
在区域市场，通常都有一些知名的商家，他们在市场上拥有强势的网络，能够组织、团结一大批区域市场分销成员，建立起稳固的业务关系。这点非常重要，这种关系的确立，除了区域商家的人脉资源外，更重要的是拥有良好的信誉、良好的管理机制。
在市场上，人们通常看经销商：这个商家信誉好，值得信赖，产品的质量有保障；这个商家实力雄厚，可以送货上门，业务人员管理到位；这个商家的经营眼光独特，做他的产品都赚钱，不用操心；这个商家总是乐于助人，有什么事情一个电话解决。所以知名度远远不如其美誉度重要。
3.善于管理网络，不断维护网络，拓展网络
保证网络成为企业经营的一个重要的资源。充分利用业务队伍，开展车销、电话销售以及预售等服务，加强终端的拜访，终端问题的解决和终端危机的防范。
4.加强对产品经营的管理，优化经营体系
不要把自己经营成一个杂货店，而要专注于某一品类产品的经营，建立起某一行业的竞争优势。做兽药你要集中做1家，全力做3家，最多不要超过7家，否则一方面是兽药厂家无法给你有力的支持，另一方面是经营品种太多必然导致自己流动的资金严重积压。
5.加强网络建设。
经销商要想形成赢利模式，要么有经营实力,要么有经营理念。没有实力的更要靠经营理念、服务、创新取胜，已有实力也必须在经营理念上跟上,否则无法在市场立足。
九、经销商的出路
1.省级代理的出路在技术权威化、产品专业化、服务多元化
大家知道无论什么时候农大那些专家开的门诊不会关门，郑州动物园的珍稀动物有病了还得找他们看病。所以省级代理一定要拼权威。我的一个朋友叫李庆海，去年只做华东地区万头猪场用的产品，定位非常专业，已经出了17本猪场专业书。有人说我的优势在网络有队伍，请问你手下有多少人？北京大北农在河南有200多人的销售队伍，你有吗？有人说我有车可以送货，但是你知道吗？江苏已经有个企业和物流公司达成协议，只要业务员把市场做到哪里，物流配送就到哪里，你能有物流公司的配送车辆多吗？
2.县乡级代理的出路在于服务大众
我们没有听说过一个村的养猪场为了买一盒20多元的青霉素、哪个村的养鸡户为了买2公斤氯化胆碱从村跑到省城，象老百姓常用的常规产品，你经营的品种一定要全，一定要注重服务品牌。
3.地市级客户可以考虑做厂家的办事处
地市级经销商的日子就要难过些。要么做大与省城的专家拼专业，拼权威；要么做强，在每个乡镇有你的连锁店；要么变成厂家的业务员或办事处；
可以考虑把自己的业务员变成厂家的业务员（象我们惠丰商贸就是味之素的河南办事处），为的是降低费用；也可以尝试把厂家的业务员变成自己的业务员，为的是拓展销量。
4.经销商的路
与厂家结战略联盟：结盟；
与同伴结战略联盟：联合；
动物医院连锁发展：连锁；
独立自主创建品牌：多元化发展 |
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