日志
jishu
技术服务团队是销售服务的辅助团队，是通过技术进行市场导购和企业促销的部门，另外，这支团队还要承担与本部门领导和销售部门领导、业务员、经销商及家人、养殖户群、竞争对手群还有鸡群等多重关系组合群的沟通性服务。因此，对这支团队的管理，不能采用管理销售团队的办法（这是一条基本经验），笔者认为要从四个方面着手：
一、氛围营造
技术服务人员是市场一线人员，团队大学生多、女生多、年轻人多，特别是今后80后90后居多数，又是两个月回差一次，单独工作时间长，回归聚拢时间短，职业生涯短促，情绪波动比较大，薪酬不稳定，跳槽频繁……所有这一切，都要求管理充分发挥缓冲作用，既要满腔热情又要严格要求，可以哄不能骗，可以包容不能惯。总之，要营造一种氛围，使大家有一个倾诉委屈不满、调整心态、协调与各部门关系的空间。
比如，技术员在市场受了委屈，在电话里跟主管经理哭诉，你要能听会听，如果不耐烦或简单生硬地呵斥，她在委屈之下就会产生负面情绪，并且有可能延续甚至传染这种情绪。
又比如，回到公司，如果机关人员冷脸冷语甚至训斥，会使他感受不到温暖，压抑叠加。有的技术员报账贴票不严谨，你若给予指出，纠正之后再签批，大多数人是能够接受的。若你怕麻烦嫌费事，或简单地强求规范来个一律驳回下月再报，他们自然会滋生不满。
再比如，回公司大家都希望交流诊治经验，如果企业怕因此分散产品推广的注意力、影响对回款的关注，而一味搞产品使用经验交流，也会打击技术人员对技术服务能力提升的热情！
还有，技术员在服务中遇到难题、处理欠妥当，尤其碰到因诊疗纠纷导致索赔事故时，企业应当是技术员的坚强后盾，针对疑难问题，经理人要耐心解答、明确指正，不能含糊其辞；对技术员欠妥的言行，要给予事后纠正，如果不是原则错误或违规违纪，最好不要当场训斥或电话指责，帮她分析原因找出解决办法才是根本。
还有，针对业务员和销售经理对技术员的抱怨、批评，服务经理要主动承担责任，甚至认识到技术员出错也是服务经理的工作失误，对他们之间的误解、矛盾要给予及时化解，如给予技术员罚款处理的，最后当面谈清楚，使其认识到失误所在。
总之，在团队氛围的营造中，经理人对大家既要一视同仁又要区分对象。一方面，要注意与全体成员保持等距离，因为技术服务团队成员有敏感脆弱的一面，要特别注意不宜搞“英雄排座次”，尤其对较弱的技术员更要多帮助、关心，千万不能不是在搞团队建设而是搞团伙，不是在搞团结而是在勾结。
另一方面，要注意团队人员的构成元素，这对经理人来说，是一种感悟和把握。比如，企业自招自培的技术员和在其他公司做过几年的、新入职的和老技术员、未婚技术员和已婚育后返岗者、不同地区不同学校毕业的技术员……东北学生的敞亮爽直、山东学生的义气明快、河南学生的自信精明、河北学生的好学有主见、山西陕西学生的厚重质朴等，不一而足……还有个人性格、实力偏好、强弱项等，经理人都要心中有数，因人而异安排引导。总之，在片区融入、市场分配、技术培训、与业务员的搭档上既要着眼团队协作又要使每个人的心情舒畅。
第三，技术员回公司时，还渴望有自由活动的空间与时间，如逛街购物、处理个人问题、小范围交流、休息等，企业如果一味搞集体活动（层层开会、考试等）令人不得喘息的话，就会使大家不愿回来，久而久之产生离心力。因此，在日程安排上，还应当适当留出他们自由活动的时间。
再者，对技术员的籍贯、家中排行、毕业学校、毕业时间、所学专业等基本情况以及生日、伤病、婚恋等重大事件要给予关注，在市场上受到辱骂、骚扰时能得到经理人的安慰，个人、家庭问题能得到经理人的关心等都是团队建设的加分部分。比如因怀孕、生育及照顾家人的原因离岗，你的慰问和对新生儿的祝福会使她产生是团队一员的温暖感，一旦条件具备，也许就会选择返岗。
--------------------------------------------------------------------------------
二、职业规划
技术服务岗位对个人而言是短促的，所以，帮助技术员在有限的职业生涯中，实现个人价值含金量的提升很有必要。这个团队从业人员的出路大概是这么几个——
技术员→主任→经理（垂直升迁）；
技术员→个人开店（有公司的帮助最好）；
技术员→业务→升为业务经理（挣得多干得好的话）；
技术员→搞化验、研发、企划、内部管理（转岗）；
技术员→另找出路（转行改业）。
不管他以后向哪个方向发展，一个合格的员工应该是想做能做这个工作的人，所以我们应首先了解他是否愿意在这个行业坚守？答案是肯定的话，尽可能帮助他们在技术上更专精，在某一方面成为专家（如寄生虫病、传染病、营养、饲养管理，团队管理等或者营销、讲课、技术稿件的写作等）；因此，企业要提供相应的条件，如报刊媒体和网络资讯的学习，技术性稿件的撰写与刊登，讲课机会的演练，各地畜牧年会的参加，禽病技术研讨会的旁听等。
如果他还没有给自己定位的话，就要让他明白，积累不同的经验和知识结构，也是在为自己提升个人价值含金量，可以帮他们定一个1~3年的短期目标，引导他们在有限的时段内，主观上学到东西（良好的心理素质、有效的沟通口才、自然地敬业习惯、相当的动脑动手能力等），客观上干好本职工作。
三、薪酬设计
--------------------------------------------------------------------------------
个人认为，在薪酬设计上，要体现多劳多得、优劳优得，还要体现工龄积淀。
按业内现行的薪酬结构来分析，技术员基本工资多在600～800之间，出差日补助为8～15元之间（平均12元），按每月差补27天计算，大概为1024元（700元＋27天×12元），工龄工资以100元计则合计为1124元，相对应的销售额多在0.8～1.2万元，超额部分的奖金提成一般按5％计算。还有的企业在基本工资和超额奖励之间会设定基本奖，多以技术水平、在岗年限为准，设定在300～600元／月不等。
以此标准核算，如果月销量完成2.4万元的话，最后工资合计为1724元。其中，固定工资部分占薪酬总额的65.2％。
如果把基本奖按300元加上，技术员的薪酬合计应是2000元以上，固定部分占薪酬总额的70.4％（这要占到技术销量1.2万元的16.6％）。
这样看来，技术员薪酬中与销量挂钩的部分不算高，但在实际管理中，只有把这部分往上提，才能更好地调动技术员的积极性。
但是，即便这样，还有个问题不容忽视——技术员往往以单一门市销量为计算基数，有的企业还将薪酬中的固定部分与任务挂钩(如完不成任务额的倒扣一定的基本工资)。一般来说，工龄长的技术员技术水平也高，门市经验也多，被派往销量大的门市几率也大，完成任务的比例也高，但所在地区、所在门市不同其薪酬差异也会很大——
比如，张技术员所在门市某产品8元出厂，按16元零售的话，每卖出10000万元，企业计算的销售额为5000元；李技术员所在门市也是8元的出厂价，如果卖12元的话，该技术员每卖10000万元，企业计算的销售额则是7500元，这就相差2500元。
又如，张技术员所在门市的返利是25％，因优惠而得到主推销量达5万元；李技术员所在门市的返利是10％，因较一般而得不到主推销量为2万元，这就相差3万元，奖励提成按6％计就差了1950元。
又比如，王五技术员月均销量为1．5万元，年销18万元，工资月均为1800元，收入占到该门市本公司产品年销量的12％。张、李技术员年销也是18万元，但有四个月空棚或存栏很少，这样计算下来，薪酬合计就是8个月×1800元＋2400元＋4个月×800元＝20000元，收入占该门市本公司产品销量的11．1％，比王五技术员实际少收入1600元。
还有，因不同地区不同季节所处的环境不同，当地流行病不同、饲养管理水平不同、用药习惯不同、雏鸡母源抗体不同以及新老养区、养殖密度不同等，都会使技术水平的发挥产生差异进而影响销量和薪酬。
这种差异有时会导致多劳不能多得，优劳不能优得，少劳反而多得，凭运气凭关系调动门市就成了风气，这在团队里所产生的不平衡感显然不是良性。
那么，怎样来设计薪酬结构使其能促进团队建设呢？有几个方面值得探讨：
一是提高薪酬中固定部分的比例，以此吸引人才稳定队伍。
二是设定低保线，既不同技术水平的技术员在行情较差时享受不等的岗位津贴。
三是划分星级待遇，即把工资和提成分成几个级别，或者工资提成一致而另设定星级奖金，对技术员按在岗年限、技术水平、服务口碑、门市销量给予不同待遇。也可以不定星级，把门市按累计销量分成星级门市，由片区决定派不同的技术员去不同的星级门市。
四是加大业务员承担使用技术员的费用比例。
--------------------------------------------------------------------------------
四、制度管理
不够勇敢的战士夹在很勇敢的团队中可以变得冲锋陷阵，散漫的员工在敬业的团队中也会变得言行规范，这是一种氛围的影响力、制度的约束力。因此，企业应倡导健全的管理制度、良好的员工行为规范。比如：
任务分解备案制——片区经理和技术主任填写技术员当月市场任务分解表并交服务部存档。
派出登记制——服务部根据片区任务分解表，登记技术人员的市场去向并管理出差签离和回归签到，会同请销假作为考勤依据。
库存盘点制——技术员每月要盘点所在门市的产品库存，包括数量、品种和保质期等，使企业和个人都明了产品的市场状况，最好还要有业务员、经销商的签字。
电话查岗制——部门要不定期以电话的形式与技术员保持沟通联系，技术员要按规定时间以当地电话向服务部汇报当地市场情况。
销量审核制——技术员的门市销量要经服务部、销售部、财务部门三级部门审核。
投稿奖励制——技术员的技术稿件被公司报纸采用或者被各级专业媒体发表的，给予一定的奖励。
工作汇报制——技术员要按规定向部门经理和技术主任汇报述职，包括当月典型病例、门市经营状况、库存盘点、病例笔记手册等。
培训考试制——定期培训并佐以考试，对考试成绩张榜公布，脱考和不及格的要进行补考。
辞职和请销假制——要提前一个月提出辞职申请，公司安排替岗人员方可离职，并与工资发放挂钩，不准请“霸王假”，不准擅自脱岗。
入职、调职、离职谈话制——尤其是技术员离职，要征询其对企业管理的意见和建议，指出企业和员工双方的优缺点，解释误会等。对调动片区的要了解缘由，是因在原片区不适应不协调，还是自己想换环境，还是为扬长避短发挥强项等。对新技术员，还要指导其调往新门市后，注意“三不比”，即原门市和新门市的生活条件不要比，原门市和新门市老板的脾气秉性做事风格不要比，原门市和新门市所销产品的价位不要比。
需要注意的是，制度不是冷硬的框框，在执行中要保持一定的伸缩弹性，操作点是人治与法制的适度平衡，对可能影响团队凝聚力的违规不能让步，如对违规离职的处罚，派出登记制度、培训考试制度、销量审核制度等。
另一方面是充分发挥片区经理人的作用，从管理经验看，技术团队组建之初、人数较多或片区管理尚不成熟时，应以部门管理为主，强化团队向心力，不要急于削弱部门职能；当技术队伍相对稳定、片区管理比较成熟时，就应向部门管理与片区化管理相结合来过渡，一段时间后，就可以片区化管理为主了，这时，部门任务可以分解给片区，部门职能可以相对弱化，工作内容也可以比较专一了——主抓技术培
一、氛围营造
技术服务人员是市场一线人员，团队大学生多、女生多、年轻人多，特别是今后80后90后居多数，又是两个月回差一次，单独工作时间长，回归聚拢时间短，职业生涯短促，情绪波动比较大，薪酬不稳定，跳槽频繁……所有这一切，都要求管理充分发挥缓冲作用，既要满腔热情又要严格要求，可以哄不能骗，可以包容不能惯。总之，要营造一种氛围，使大家有一个倾诉委屈不满、调整心态、协调与各部门关系的空间。
比如，技术员在市场受了委屈，在电话里跟主管经理哭诉，你要能听会听，如果不耐烦或简单生硬地呵斥，她在委屈之下就会产生负面情绪，并且有可能延续甚至传染这种情绪。
又比如，回到公司，如果机关人员冷脸冷语甚至训斥，会使他感受不到温暖，压抑叠加。有的技术员报账贴票不严谨，你若给予指出，纠正之后再签批，大多数人是能够接受的。若你怕麻烦嫌费事，或简单地强求规范来个一律驳回下月再报，他们自然会滋生不满。
再比如，回公司大家都希望交流诊治经验，如果企业怕因此分散产品推广的注意力、影响对回款的关注，而一味搞产品使用经验交流，也会打击技术人员对技术服务能力提升的热情！
还有，技术员在服务中遇到难题、处理欠妥当，尤其碰到因诊疗纠纷导致索赔事故时，企业应当是技术员的坚强后盾，针对疑难问题，经理人要耐心解答、明确指正，不能含糊其辞；对技术员欠妥的言行，要给予事后纠正，如果不是原则错误或违规违纪，最好不要当场训斥或电话指责，帮她分析原因找出解决办法才是根本。
还有，针对业务员和销售经理对技术员的抱怨、批评，服务经理要主动承担责任，甚至认识到技术员出错也是服务经理的工作失误，对他们之间的误解、矛盾要给予及时化解，如给予技术员罚款处理的，最后当面谈清楚，使其认识到失误所在。
总之，在团队氛围的营造中，经理人对大家既要一视同仁又要区分对象。一方面，要注意与全体成员保持等距离，因为技术服务团队成员有敏感脆弱的一面，要特别注意不宜搞“英雄排座次”，尤其对较弱的技术员更要多帮助、关心，千万不能不是在搞团队建设而是搞团伙，不是在搞团结而是在勾结。
另一方面，要注意团队人员的构成元素，这对经理人来说，是一种感悟和把握。比如，企业自招自培的技术员和在其他公司做过几年的、新入职的和老技术员、未婚技术员和已婚育后返岗者、不同地区不同学校毕业的技术员……东北学生的敞亮爽直、山东学生的义气明快、河南学生的自信精明、河北学生的好学有主见、山西陕西学生的厚重质朴等，不一而足……还有个人性格、实力偏好、强弱项等，经理人都要心中有数，因人而异安排引导。总之，在片区融入、市场分配、技术培训、与业务员的搭档上既要着眼团队协作又要使每个人的心情舒畅。
第三，技术员回公司时，还渴望有自由活动的空间与时间，如逛街购物、处理个人问题、小范围交流、休息等，企业如果一味搞集体活动（层层开会、考试等）令人不得喘息的话，就会使大家不愿回来，久而久之产生离心力。因此，在日程安排上，还应当适当留出他们自由活动的时间。
再者，对技术员的籍贯、家中排行、毕业学校、毕业时间、所学专业等基本情况以及生日、伤病、婚恋等重大事件要给予关注，在市场上受到辱骂、骚扰时能得到经理人的安慰，个人、家庭问题能得到经理人的关心等都是团队建设的加分部分。比如因怀孕、生育及照顾家人的原因离岗，你的慰问和对新生儿的祝福会使她产生是团队一员的温暖感，一旦条件具备，也许就会选择返岗。
--------------------------------------------------------------------------------
二、职业规划
技术服务岗位对个人而言是短促的，所以，帮助技术员在有限的职业生涯中，实现个人价值含金量的提升很有必要。这个团队从业人员的出路大概是这么几个——
技术员→主任→经理（垂直升迁）；
技术员→个人开店（有公司的帮助最好）；
技术员→业务→升为业务经理（挣得多干得好的话）；
技术员→搞化验、研发、企划、内部管理（转岗）；
技术员→另找出路（转行改业）。
不管他以后向哪个方向发展，一个合格的员工应该是想做能做这个工作的人，所以我们应首先了解他是否愿意在这个行业坚守？答案是肯定的话，尽可能帮助他们在技术上更专精，在某一方面成为专家（如寄生虫病、传染病、营养、饲养管理，团队管理等或者营销、讲课、技术稿件的写作等）；因此，企业要提供相应的条件，如报刊媒体和网络资讯的学习，技术性稿件的撰写与刊登，讲课机会的演练，各地畜牧年会的参加，禽病技术研讨会的旁听等。
如果他还没有给自己定位的话，就要让他明白，积累不同的经验和知识结构，也是在为自己提升个人价值含金量，可以帮他们定一个1~3年的短期目标，引导他们在有限的时段内，主观上学到东西（良好的心理素质、有效的沟通口才、自然地敬业习惯、相当的动脑动手能力等），客观上干好本职工作。
三、薪酬设计
--------------------------------------------------------------------------------
个人认为，在薪酬设计上，要体现多劳多得、优劳优得，还要体现工龄积淀。
按业内现行的薪酬结构来分析，技术员基本工资多在600～800之间，出差日补助为8～15元之间（平均12元），按每月差补27天计算，大概为1024元（700元＋27天×12元），工龄工资以100元计则合计为1124元，相对应的销售额多在0.8～1.2万元，超额部分的奖金提成一般按5％计算。还有的企业在基本工资和超额奖励之间会设定基本奖，多以技术水平、在岗年限为准，设定在300～600元／月不等。
以此标准核算，如果月销量完成2.4万元的话，最后工资合计为1724元。其中，固定工资部分占薪酬总额的65.2％。
如果把基本奖按300元加上，技术员的薪酬合计应是2000元以上，固定部分占薪酬总额的70.4％（这要占到技术销量1.2万元的16.6％）。
这样看来，技术员薪酬中与销量挂钩的部分不算高，但在实际管理中，只有把这部分往上提，才能更好地调动技术员的积极性。
但是，即便这样，还有个问题不容忽视——技术员往往以单一门市销量为计算基数，有的企业还将薪酬中的固定部分与任务挂钩(如完不成任务额的倒扣一定的基本工资)。一般来说，工龄长的技术员技术水平也高，门市经验也多，被派往销量大的门市几率也大，完成任务的比例也高，但所在地区、所在门市不同其薪酬差异也会很大——
比如，张技术员所在门市某产品8元出厂，按16元零售的话，每卖出10000万元，企业计算的销售额为5000元；李技术员所在门市也是8元的出厂价，如果卖12元的话，该技术员每卖10000万元，企业计算的销售额则是7500元，这就相差2500元。
又如，张技术员所在门市的返利是25％，因优惠而得到主推销量达5万元；李技术员所在门市的返利是10％，因较一般而得不到主推销量为2万元，这就相差3万元，奖励提成按6％计就差了1950元。
又比如，王五技术员月均销量为1．5万元，年销18万元，工资月均为1800元，收入占到该门市本公司产品年销量的12％。张、李技术员年销也是18万元，但有四个月空棚或存栏很少，这样计算下来，薪酬合计就是8个月×1800元＋2400元＋4个月×800元＝20000元，收入占该门市本公司产品销量的11．1％，比王五技术员实际少收入1600元。
还有，因不同地区不同季节所处的环境不同，当地流行病不同、饲养管理水平不同、用药习惯不同、雏鸡母源抗体不同以及新老养区、养殖密度不同等，都会使技术水平的发挥产生差异进而影响销量和薪酬。
这种差异有时会导致多劳不能多得，优劳不能优得，少劳反而多得，凭运气凭关系调动门市就成了风气，这在团队里所产生的不平衡感显然不是良性。
那么，怎样来设计薪酬结构使其能促进团队建设呢？有几个方面值得探讨：
一是提高薪酬中固定部分的比例，以此吸引人才稳定队伍。
二是设定低保线，既不同技术水平的技术员在行情较差时享受不等的岗位津贴。
三是划分星级待遇，即把工资和提成分成几个级别，或者工资提成一致而另设定星级奖金，对技术员按在岗年限、技术水平、服务口碑、门市销量给予不同待遇。也可以不定星级，把门市按累计销量分成星级门市，由片区决定派不同的技术员去不同的星级门市。
四是加大业务员承担使用技术员的费用比例。
--------------------------------------------------------------------------------
四、制度管理
不够勇敢的战士夹在很勇敢的团队中可以变得冲锋陷阵，散漫的员工在敬业的团队中也会变得言行规范，这是一种氛围的影响力、制度的约束力。因此，企业应倡导健全的管理制度、良好的员工行为规范。比如：
任务分解备案制——片区经理和技术主任填写技术员当月市场任务分解表并交服务部存档。
派出登记制——服务部根据片区任务分解表，登记技术人员的市场去向并管理出差签离和回归签到，会同请销假作为考勤依据。
库存盘点制——技术员每月要盘点所在门市的产品库存，包括数量、品种和保质期等，使企业和个人都明了产品的市场状况，最好还要有业务员、经销商的签字。
电话查岗制——部门要不定期以电话的形式与技术员保持沟通联系，技术员要按规定时间以当地电话向服务部汇报当地市场情况。
销量审核制——技术员的门市销量要经服务部、销售部、财务部门三级部门审核。
投稿奖励制——技术员的技术稿件被公司报纸采用或者被各级专业媒体发表的，给予一定的奖励。
工作汇报制——技术员要按规定向部门经理和技术主任汇报述职，包括当月典型病例、门市经营状况、库存盘点、病例笔记手册等。
培训考试制——定期培训并佐以考试，对考试成绩张榜公布，脱考和不及格的要进行补考。
辞职和请销假制——要提前一个月提出辞职申请，公司安排替岗人员方可离职，并与工资发放挂钩，不准请“霸王假”，不准擅自脱岗。
入职、调职、离职谈话制——尤其是技术员离职，要征询其对企业管理的意见和建议，指出企业和员工双方的优缺点，解释误会等。对调动片区的要了解缘由，是因在原片区不适应不协调，还是自己想换环境，还是为扬长避短发挥强项等。对新技术员，还要指导其调往新门市后，注意“三不比”，即原门市和新门市的生活条件不要比，原门市和新门市老板的脾气秉性做事风格不要比，原门市和新门市所销产品的价位不要比。
需要注意的是，制度不是冷硬的框框，在执行中要保持一定的伸缩弹性，操作点是人治与法制的适度平衡，对可能影响团队凝聚力的违规不能让步，如对违规离职的处罚，派出登记制度、培训考试制度、销量审核制度等。
另一方面是充分发挥片区经理人的作用，从管理经验看，技术团队组建之初、人数较多或片区管理尚不成熟时，应以部门管理为主，强化团队向心力，不要急于削弱部门职能；当技术队伍相对稳定、片区管理比较成熟时，就应向部门管理与片区化管理相结合来过渡，一段时间后，就可以片区化管理为主了，这时，部门任务可以分解给片区，部门职能可以相对弱化，工作内容也可以比较专一了——主抓技术培
