团队建设
团队建设：技术服务的骨架由于养殖模式的演变和销售渠道的变革，业内企业间的技术服务竞争已经不再是服务人数的比拼，而是服务质量的对决，因此，高素质的技术服务团队对企业的服务体系起着骨架般的支撑作用。由于人数在企业中是最多的，又处在市场一线的工作环境，这支团队的打造也就是团队建设就成了业内企业苦苦探解的课题。
首先，这支团队是为销售服务的，是从属于市场大团队的辅助型团队，是通过技术服务的形式来引发市场导购和企业促销，是配合业务员工作的。除此之外，技术员还充当着企业宣传员、情报员、门市营业员、代表企业与经销商双赢共处的“亲善大使”角色。其次，这支团队是应用技术手段来为养殖户服务，就是说，要承担与本部门领导和销售部门领导、业务员、经销商及家人、养殖户群、竞争对手群还有鸡群的多重关系组合。针对这支团队的管理，不能采用管理销售团队的办法——这是一条基本经验，普遍性中要照顾到特殊性。那么，这支团队的建设要从哪几个方面着手呢？笔者认为可以这样来分析：
① 氛围营造。
技术服务人员是市场一线人员，其人其工作应受到尊重，这一条在市场在公司都如此。在企业不能形成一线团队二等员工的风气，不能在市场苦累受气回来还不受尊重被轻视。要使技术员回公司有回娘家——避风港的感觉。为什么呢？因为团队大学生多、女生多、年轻人多，特别是今后80后90后居多数，又是两个月回来一次，单独工作时间长，回归聚拢时间短，职业生涯短促，情绪波动大，薪酬不稳定，跳槽频繁。所有这一切，都要求企业的主管部门起缓冲间的作用，对这支团队的管理，要既满腔热情又严格要求，可以哄不能骗，可以包容不能惯。要使大家有一个倾诉委屈不满、调整心态、协调与各部门关系的空间。
比如，技术员在市场受了很大委屈，她可以在电话里跟你主管经理人哭诉，你经理人只管倾听，人家哭够了，就会听你劝解安慰，听你给她主持公道，之后，擦干眼泪继续工作。但如果你不耐烦或简单生硬地推三阻四，就会使技术员有被疏远被边缘化之感，这种负面的情绪是细腻的也是会传染的，长此以往就会人心离散。
又比如，技术员在市场上苦累了两个月回到公司，是渴望得到心理减压和情绪疏导，希望得到公司机关人员的笑脸和关怀的话语，如果机关人员采取冷脸冷语，生硬的公事公办态度，甚至训斥态度，则会使技术员感受不到会公司的温暖，压抑叠加。有的技术员报账贴票会有不严谨不按规定的做法，此时你若给予指出，要求纠正之后再签批，大多数人是能够接受的。若你怕麻烦嫌费事，或简单地强求规范，武断地来个一律驳回还下月再报吧，那技术员就会带着不满与不安的情绪奔赴市场一线，对公司产生隐隐的怨恨心理，这是只可意会不能明言的。主管部门不能只求自己的工作便捷少受累、不能只求表面上的部门工作高效而不耐心为技术员服务，笔者曾见到一个公司的经理人自夸说，他的团队半天就审清了票报完了账，言语中透出自豪，后来了解到是把所有稍有不合规范的单据（包括超过规定的报账时间一小时）一刀切推到下月再报。技术员是为市场一线服务的，部门是为技术员服务的，管理也是服务，一个把关一个服务，两者不可偏废其一。
再比如，技术员回公司都希望有一个交流诊治经验的平台和机会，而有的企业却不准搞这类交流，理由是这会形成单纯技术观点，会分散产品推广的注意力会影响技术员对回款的关注，因此只准搞产品的使用经验交流会，只准讨论怎样回款等，这真是对技术服务的曲解和误导！人们通过对不同地区不同病症的诊治经验的交流，来积累和提高诊疗水平从而保证产品的疗效，从而赢得更多的稳定的客户群，这难道不是更高层次的推广与促销吗？近几年市场对企业技术员技术水平不高的抱怨日渐增多难道不是佐证吗？用什么产品治病和治病用什么产品，治病用什么方案和诊病用什么思路原本是一个整体的不同方面，割裂开来甚至对立起来只能是南辕北辙。
技术员在市场服务中会遇到需要咨询解答的难题，会有解决欠妥处理不当的时候，尤其是会碰到因诊疗纠纷导致的索赔事故，这时，企业应当是技术员的坚强后盾，要使技术员有一种经理人给撑腰做主的底气，对疑难问题，经理人要耐心解答、明确指正，不能含糊其辞。对技术员欠妥的言行要给予纠正帮助，只要不是原则错误和违规违纪，就不要当场训斥或在电话里一通指责，要帮助她分析原因，找出解决的办法。针对业务员和销售经理对技术员的抱怨、批评，服务经理人要主动承担责任，要有技术员出错那是服务经理人工作失误的认识和包容心。对技术员与业务员之间的误解、矛盾要给予及时的更正与化解。如要给予技术员罚款处理的，则要当面谈清楚，使其认识到失误所在。
在团队氛围的营造中，经理人对大家既要一视同仁又要区分对象。一方面，要注意与全体成员保持等距离，这说起来容易做起来难。依笔者之见，技术服务团队有敏感脆弱的一面，经理人要特别注意与技术员的关系不宜搞“英雄排座次”，尤其对较弱的技术员更要多帮助、关心，不能把人分成三六九等，搞亲疏远近，那会形不成合力，搞不好团队只能是团伙，搞不好团结只能是勾结，那是把企业资源个人化，那会把企业风气带坏。至于极个别人在企业里搞什么拜师傅认干亲之类则更是与现代企业制度格格不入。另一方面，要注意团队人员的构成元素，这对经理人来说，是一种感悟和把握。比如，企业自招自培的技术员和在其他公司做过几年的技术员，新入职的技术员和老技术员，未婚技术员和已婚育后返岗的技术员。还有不同地区、不同学校毕业的技术员，人会有同学同乡之情，师哥师姐师弟师妹之谊，要教育大家搞五湖四海不搞山头宗派。还有如东北学生的敞亮爽直，山东学生的义气明快，河南学生的自信精明，河北学生的好学有主见，山西陕西学生的厚重质朴等，还有个人性格、实力偏好、强弱项等，经理人都要心中有数，加以因人而异的安排引导，在片区融入、市场分配、技术培训、与业务员的搭档上等即要着眼于团队的协作力发挥又要使个人的心情舒畅。
还有，技术员回到公司除了希望得到充电培训外，还渴望有自由活动的空间与时间，如逛街购物，处理个人问题，小范围的交流，平静的休息等，文武之道，一张一弛。企业如果只是一味地搞集体活动（层层开会、考试等）弦绷的很紧，使人有不得喘息之感，就会使技术员产生不愿意回公司的想法，久而久之与公司的离心力会越来越大。企业在日程安排上应当留出技术员自由活动的时间，可多搞些形式多样的竞赛，如片区间的技术知识产品知识擂台赛、二人组合竞猜赛、灯谜晚会等，把行业企业的工作内容融于有趣的活泼的活动之中，还可以组织各种文体活动，使大家能在欢娱中潜移默化地形成团队向心力。
还比如，技术员的生日、伤病、婚恋以致籍贯、家中排行、毕业学校、毕业时间、所学专业等能得到经理人的关注、关怀、问候，在市场上受到辱骂、骚扰等能得到经理人的理解、安慰，必要时给予主持公道，子女、家庭难题等能得到经理人的祝福、帮助等都是团队建设的组成部分。技术员因怀孕、生育及照顾家人的原因离岗，经理人仍要慰问并对新生儿给予祝福赠送礼物，这些细微的关注会使人产生仍是团队一员的温暖感，一但条件具备，那她仍会选择返岗原团队，即便是不再干这一行，这种以人为本的团队氛围也会传递开来，形成凝聚力。
② 职业规划。
技术服务岗位是长期存在的，可对个人又是短促的，使人感到不明朗、不愿意坚守。这个岗位挺辛苦还不会挣到大钱。企业经理人怎样帮助技术员确定个人的职业规划呢？笔者记得有个销售经理给技术员开会，大谈你们要有梦想，要有计划，计划几年开上大奔等，他在台上讲，技术员们在下边撇嘴交换眼神，翻白眼。为什么？因为你讲的离题万里！这个团队从业人员的出路大概是这么几个：个人提升——主任——经理。个人开店——有公司的帮助最好。转成业务——挣得多些——升为业务经理。转岗——搞化验、研发、企划、内部管理。转行改业——另找出路。企业帮助他们规划的可能不是长期的，但经理人可以帮助技术员在有限的职业生涯中，实现个人社会含金量的提升，一个人生能带来者是生命，死能带去者是素质，一个高素质的人是可以通过高质量的工作来赢得高品味的生活的。一个工作的最好人选就是最想做这个工作的人，经理人应了解有多少人愿意在这个行业坚守？我们对他们能不能给以特别关注——比如，让他们在技术上更专精，帮他们定向，在某一方面成为专家，（如寄生虫病、传染病、营养、饲养管理，团队管理等或者营销、讲课、技术稿件的写作等）。企业可以提供相应的条件，如报刊媒体和网络资讯的学习，技术性稿件的刊登，讲课机会的演练，各地畜牧年会的参加，各种禽病技术研讨会的旁听参与等。还要让他们明白，以3年为一个中心，积累不同的经验和知识结构，然后达到一个新的层面，这是为自己提升社会含金量，这比误导的期望值过高要好。还有对不能一直坚持的人，经理人能不能帮他们确定一个短期目标——一年、两年、三年。引导他们在有限的时段内干好本职工作，然后你再改行，你可以学到许多东西，改行后也受用终生。比如，你想转业务，你想以后个人开门市，你想成为职业经理人，你想经过几年的积累自己办公司当老板，你想几年后改行干别的，你总归是个社会人，社会人需要具备的基本素质包括了良好的心理素质、有效的沟通口才、自然地敬业习惯、相当的动脑动手能力，而这一切都可以在现实的工作实践中获得积累与提高，从而为你今后的发展奠定实力基础。因此，你现在的努力是为了今后的大目标的，你在这个团队里的时光不会虚度！
③ 薪酬设计。
企业在薪酬的设计上，除要体现多劳多得外，还要体现优劳优得，还要体现工龄积淀（尽管并不多但有效）。技术员与业务员同在市场一线工作，但受企业重视的程度较低，薪酬也不如业务员高，这使得其成为一个相对的弱势群体，他（她）们的呼声往往得不到响应，而在薪酬上的起伏又与业务员市场操作关系甚大，有时其薪酬低于实际的劳动付出，有时又因一些人为因素而少劳多得。这就要求企业考虑薪酬的固定部分与活动部分之比以多少为宜，还要考虑门市销量与派驻人员的能力是否相适应。按业内现行的技术员薪酬结构来分析，基本工资多在600～800之间，出差日补助多在8～15元之间。以两个月返回公司一次平均每次5～7天计，每月平均差补27天，可以这样来估计：700元＋27天×12元＝1024元。有些公司设有工龄工资，多在每满一年10～50元／月计，有的公司还有小额的电话费可以忽略不计。在完成规定任务额的前提下，以这1024元加上工龄工资100元计（2～3年），合计为1124元。与这1124元相对应的销售额是多少呢？据笔者了解，多在0．8万～1．2万元，超额部分多以奖金提成的形式来兑现，一般在4～7％分级计。有的企业还在基本工资和超额奖励之间设定基本奖，这种基本奖多是以技术水平、在岗年限为准，以300～600元／月不等。由于基础销量已定，超额部分普遍地不会比这个量高出一倍，我们就以一倍来估算，1．2万元＝1124元，又1．2万元＝1．2×5％＝600元。合计为1724元。这样固定部分要占到薪酬总额的65．2％且完成的销售额越低，固定部分所占的比值越高。如果把所说的基本奖按300元也加上来计，那技术员的薪酬合计应是2000元以上，则固定部分要占到薪酬总额的70．4％（这要占到技术销量1．2万元的16．6％）这样看来，技术员的薪酬中活动部分即与销量挂钩的部分不算高，理应把这部分往上提，才能更好地调动其积极性。但是，问题就在这里有了波折。技术员不同于业务员的是，业务员可以东方不亮西方亮，堤内损失堤外补，市场空间大，其收入来源是以各个门市的销量总计和产品毛利率来计提成，而技术员则是以单一的门市销量来计收入且销量是由业务员来操作的，薪酬的构成中除活动部分与销量挂钩外，有的企业还将固定部分也与完成销量任务额按一定的比例挂钩(既完不成任务额的倒扣一定的基本工资)。一般地说，工龄长（在岗年限长）的技术员技术水平也高，门市工作的经验也多，被派往销量大的门市的几率也大，完成任务的比例也高。但同等水平的技术员因所在地区所在门市的不同其薪酬差异却很大，比如，一个业务员配置了三个水平相当的技术员，张三技术员所在门市的某产品每瓶8元出厂价，经销商按16元／瓶零售，该技术员很吃力地卖出10000万元，那企业计算的销售额是多少？是5000元。李四技术员所在门市的某产品也是每瓶8元出厂价，经销商按12元／瓶零售，该技术员也是卖了10000万元，那企业计算的销售额是多少？是7500元，这就相差2500元。又如，张三技术员所在门市的产品返利是25％，因较优惠而得到主推销量达5万元，李四技术员所在门市的产品返利是10％，因较一般而得不到主推销量为2万元，这就相差3万元。这合计32500元的奖励提成是多少呢？按6％计是1950元。又比如，张三、李四技术员所在门市属肉鸡市场，有空棚与补栏不及时的情况，因而销量和薪酬起伏很大，而王五技术员的门市是蛋鸡市场，一年当中比较平稳，因而销量和薪酬起伏不大，这也会形成收入差和费率差。可以这样来估算：王五技术员月均销量为1．5万元，年销18万元，他的薪酬月均为1800元，年合计为21600元。收入占该门市本公司产品年销量的12％。张三李四技术员也是月均销量1．5万元，年销18万元，但是一年当中有四个月空棚或存栏很少，这四个月的销量和收入都会很低——我们按月均销量5000元月均收入800元计，合计比王五技术员少收入4000元，那么另外的八个月呢？这八个月要把那四个月少销的4万元补齐才能达到设想的月均量和总量，既每月要超出计划额5000元，这5000元的奖励提成是多少呢？按6％计是300元，共计8个月×300元＝2400元。这样一来，其薪酬合计就是8个月×1800元＋2400元＋4个月×800元＝20000元。收入占该门市本公司产品销量的11．1％，比王五技术员实际少收入1600元。还有，技术员因不同地区不同季节所处的环境不同，当地流行病不同、饲养管理水平不同、用药习惯不同、雏鸡母源抗体不同以及新老养区、养殖密度不同等，都会使其技术水平的发挥产生差异从而影响销量和薪酬。这种差异有时会导致多劳不能多得，优劳不能优得，少劳反而多得，凭运气凭关系凭调动门市就成了风气，这在团队里所产生的不平衡感则不会是良性的。
那么，怎样来设计薪酬结构使其能为团队建设服务呢？应当认识到，目前业内所实行的薪酬制度并不尽人意，操作不能到位的疏漏还不能一笔抹掉，在这种情况下，有几个方面值得探讨：一是提高薪酬中固定部分的比例，以此吸引人才稳定队伍。二是设定低保线，既不同技术水平的技术员在行情较差时享受不等的岗位津贴。三是划分星级待遇，既把工资和提成分成几个级别，或者工资提成一致而另设定星级奖金，对技术员按在岗年限、技术水平、服务口碑、门市销量给予不同待遇。也可以不定技术员星级，把门市按累计销量分成星级门市，由片区决定派不同的技术员去不同的星级门市。四是加大业务员承担使用技术员的费用比例，你想多用技术员吗？你想用更高水平的技术员吗？那好，拿钱来。还有一条，笔者认为，在技术团队的薪酬操作上，目前还不具备完全“法制”的条件，也不可能现在就设定完善健全，经理人“人治”的成分仍是比较大和必要的，有些时候是要由人为来平衡来制约的。
有人担心薪酬的结构改革会切割企业利润而加大人力成本的付出，应当承认是这样，但你不这样怎么办？薪酬的提高是会切割企业利润，切割下来换回了团队稳定，因团队稳定而保持了服务竞争力是值得的。薪酬的构成和操作应当使技术员有紧迫感、奋进感、又要有安全感、不失落感、不被骗感。要让技术员认识到，销量起伏是正常的，因而没有一路高歌猛进的门市销量，你这月是三星级下月是五星级，不起伏的是少数。可喜的是，业内的薪构正朝着比较科学的方向过渡，尽管还不尽如人意，但大多数的企业已开始认识和探索这方面的改革了，随着人力资源成本的不可逆性的上升，又由于技术团队人员流动率的加大和技术岗位个人从业年限的缩短，这种进程会加快。
④ 制度管理。
企业应倡导健全的管理制度，良好的员工行为规范。通过制度和规范来培养员工的敬业精神和团队意识，人都有从众的潜意识，就像不够勇敢的战士夹在团队中可以变的很勇敢可以冲锋陷阵一样，不够敬业和散漫的员工夹在团队中也会变的能够敬业能够规范言行，这是一种氛围的影响力。人又都有违规的潜意识，如同交通信号灯要配电子抓拍摄像头一样，制度规定能起到凝聚、导向、规范、约束的作用。比如，任务分解备案制——片区经理和技术主任要共同填写技术员当月市场任务分解表并交服务部存档。派出登记制——服务部根据片区的任务分解表，登记人员的市场去向并管理人员的出差签离和回归签到，还有请销假以此作为考勤依据。库存盘点制——技术员每月要盘点所在门市的产品库存，包括数量，品种和保质期等，以使企业和个人都明了产品的市场状况，防止弄虚作假。这种盘点还要有业务员、经销商的签字以示属实。电话查岗制——部门要不定期以电话的形式与技术员保持联系，技术员要按规定时间以当地电话向服务部报到以示市场出勤的真实。销量审核制——技术员的门市销量要经服务部、销售部、财务部门三级审核方为有效。投稿奖励制——技术员的技术稿件为公司的宣传报纸采用较多或者被各级专业媒体发表的，由公司给予奖励。工作汇报制——技术员要按规定向部门经理和技术主任汇报述职，包括当月的典型病例，门市经营状况，库存盘点，病例笔记手册等。不汇报的不得报销和领取工资。培训考试制——定期的培训必须佐以严格的考试，要对考试成绩给予张榜公布，因事脱考和不及格的要坐在补考席上补考。以此来营造学习氛围，迫使人们克服自身的惰性，鞭策人们学习。辞职和请销假制——辞职要提前一个月提出申请，公司安排替岗人员方可离职，如不能遵守此条，则要扣罚一定的工资。请假要按程序逐级办理，不准请“霸王假”，不准擅自脱岗。入职、调职、离职谈话制——尤其是技术员离职，要征询其对企业管理的意见和建议，指出企业和员工双方的优缺点，解释误会，提出今后如能合作仍希望合作等，使人有受尊重感等。对调动片区的要讲明原因，有的是因在原片区不适应不协调，有的是自己想换环境，有的是为扬长避短发挥强项等，这些都要讲明白，指出优缺点和今后努力的方向。对新技术员，还要指导其调往新门市后，注意“三不比”，既原门市和新门市的生活条件不要比，原门市和新门市老板的脾气秉性做事风格不要比，原门市和新门市所销产品的价位不要比（不要透露价位差）还有早操、作息、卫生、宿舍管理等制度。制度规定不应是冷硬的框框，在执行中要保持一定的伸缩弹性，其平衡点仍是人治与法制的适度结合。就技术服务团队的建设来说，原则性和灵活性是并重的，不能只提一项放过另一项。对可能影响团队凝聚力的违规不能让步，要维护制度规定的严肃性，如辞职的规定中对违规离职的处罚，如派出登记的制度、培训考试的制度、销量审核的制度等。曾经有这样一件事：一个技术员在市场岗位上不辞而别去了其他公司，导致经销商对公司好大的意见并造成退货。公司按规定对该技术员未结工资予以扣罚，此人也扬言工资不要了，爱咋咋地！半年后在业务员的牵引下，该技术员又要求回来并提出补发曾扣的工资，此事由片区经理人代为说情，建议放宽处理，说此人会因补发而好好干，将功补过。我说不行，功就是功过就是过，好好干是本分，业绩突出可以奖励，但扣罚是因违规，补什么补？！那个经理人问，这是否不够灵活变通？我说是，在这个问题上不宜搞灵活变通。为什么？因为补与不补都是在向周围传递信号。我们坚持不补，是在告诉这个技术员和大家，公司奖罚分明，做事要守规矩，做事不要违情背理。我们给他补了，这似乎于人情世故上变通了，让本人高兴了，但传递给周围的信号是什么？这是在暗示他本人和周围，向他这样事先不打辞职招呼事后不办离职手续是可以的，这里比住大车店还随意，来去自如。今后还可以这么办，想回来还给补工资！这对于团队里众多守规矩按事理办的人，难道不是一种得罪？这对于团队的向心力凝聚力难道不是一种挑衅？再者说，给他补发工资他就好好干了，那不补就不该好好干吗？这实际上是在助长人们取巧占便宜，条件交换的心理。他不会认为你是在高抬贵手，不会在内心里真的赞美你的宽大仁慈灵活变通，只会认为你这个企业早上给三个桃晚上给四个桃（朝三暮四），你的管理是有空子可钻的。你的团队是“自由市场”。制度管理的另一个方面是充分发挥片区经理人的作用，从管理的经验看，技术团队组建之初或人数较多或片区管理尚不成熟的时候，应以部门管理为主，强化团队向心力，不要急于削弱部门职能，当技术队伍相对稳定，片区管理比较成熟时，就应向部门管理与片区化管理相结合来过渡，经过一段时间后，就可以以片区化管理为主了，这时，部门的任务可以分解给片区，部门的职能可以相对弱化，工作内容可以比较专一了——主抓技术培训。这个过程大体是部门强化——部门与片区中和——片区强化。就业内的现状看，片区化管理已经蔚然成风，大团队建设是以分成若干小团队来具体化的，这种潮流不是简单的行政操作所能左右的，有的企业在这方面改来改去，部门和片区职责混淆，操作总也不能定型，致使团队建设一直处在无序的应付中，一种改革尝试不见成效就又改回去走老路，不能认真总结经验，这实际上是逆流而动是反潮流，效果不会好。因为原有的团队基础已经不复存在，你再改回去也只能是空中楼阁。对于潮流不要反，要去顺应它，改革的探索不要中断，中断比不改还糟，走回头路比原地踏步还糟！总而言之，团队建设是由细节累积的持续不断地过程，也是不断改进的过程，即不能立竿见影也不会一劳永逸。这个过程的标准应当是团队稳定、人员勤奋、技能熟练、薪酬合理、企业认同、个人满意。要保证企业市场打得开，销售网络守得住，产品覆盖推得广，企业效益持续增。当通过团队建设等努力使敬业和团队的协作力成为一种约定俗成意识，一种行为习惯时，企业的团队问题就不是问题了，就能够避免这方面的“骨质疏松症”、“骨折”、“畸形”和“矮小综合症了”。 团队，我理解成江湖帮派一样的义气，劫富济贫一样的文化，视死如归一样的思想，山规森严一样的管理.... 感谢王先生的鼎力风险。分析透彻，数字严谨，给人以启迪。建议精华 我们要的是技术。
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